pexels

Οι προθεσμίες μας σκοτώνουν και σχεδόν όλα όσα ξέρω για την ηγεσία

Σήμερα το πρωί, μίλησα με έναν καλό φίλο που ζει στη Γαλλία. Ξεκίνησε μια επιχείρηση με τη σύζυγό του για την ανάπτυξη ενός διαδικτυακού προϊόντος λογισμικού ως υπηρεσία. Καθώς η επιχείρηση άρχισε να αναπτύσσεται, η πίστη του σε αυτήν αυξήθηκε και άρχισε να την παίρνει πιο σοβαρά. Ένα από τα πράγματα που έκανε στη συνέχεια ήταν να ξεκινήσει να σχεδιάζει και να παρακολουθεί την πρόοδο. Για να το κάνει αυτό, άρχισε να ορίζει προθεσμίες. Αλλά σύντομα οι «ελλείπουσες προθεσμίες» δημιούργησαν ένα τεράστιο άγχος τόσο για τον ίδιο όσο και για τη γυναίκα του, και για τους άλλους ανθρώπους με τους οποίους συνεργάστηκαν. «Απλώς δεν αξίζει τον κόπο», μου είπε και υποχώρησε από τις προθεσμίες.

Πριν και εγώ μιλήσαμε για αυτό το θέμα, ο φίλος μου σκεφτόταν ότι έπρεπε να καταλάβει πώς να χρησιμοποιήσει τις προθεσμίες, να ανακαλύψει πώς να «κάνει να λειτουργήσουν». Μετά τη συνομιλία μας, και μόλις είχε αφομοιώσει τα συμπεράσματα στα οποία καταλήξαμε, μου είπε με μήνυμα κειμένου ότι «οι προθεσμίες απλά δεν λειτουργούν καθόλου». Τώρα σκοπεύει να εκτυπώσει ένα τεράστιο σημάδι που διαβάζει ΟΧΙ ΠΡΟΘΕΣΜΙΑ και να το κολλήσει στον τοίχο της επιχείρησής του.

Σε αυτό το άρθρο θα σας εξηγήσω ποιες είναι πραγματικά οι προθεσμίες, γιατί δεν είναι αποτελεσματικές και ποια είναι η εναλλακτική λύση. Στην πραγματικότητα δεν είναι πραγματικά μια εναλλακτική λύση γιατί αυτό που θέλουμε είναι ένας τρόπος για να επιτύχουμε δημιουργικότητα και παραγωγικότητα παγκόσμιας κλάσης, όχι απλώς έναν εναλλακτικό τρόπο για να την αποτρέψουμε, όπως κάνουν οι προθεσμίες. Αλλά πρώτα πρέπει να ρίξουμε μια ματιά σε τι είναι η δουλειά και τι παρακινεί τους ανθρώπους να το κάνουν.

Σε κάθε προσπάθεια, η πρόοδος επιτυγχάνεται μέσω της ολοκλήρωσης μιας ακολουθίας μικρών ενεργειών, πράξεων που τελικά υποκινούνται από τους ανθρώπους. Οποιοδήποτε ολοκληρωμένο έργο κατασκευάζεται από ένα πλαίσιο αυτών των ενεργειών, στοιβάζονται το ένα πάνω στο άλλο, δημιουργώντας μια λύση που είναι πολύ πιο πολύτιμη από το άθροισμα των τιμών κάθε μιας από αυτές τις μικρές δράσεις που εξετάζονται ξεχωριστά.

Ακόμα κι αν πολλές λειτουργίες μπορούν τώρα να αυτοματοποιηθούν, η πρόοδος εξαρτάται ακόμη από έναν δημιουργικό παράγοντα που ξεκινά, παρακολουθεί, διορθώνει και ελέγχει τα αποτελέσματα πολλών αυτοματοποιημένων διαδικασιών. Ακόμη και καθώς οι ολοένα και πιο εξελιγμένες μηχανικές νοημοσύνες αυτοματοποιούν πτυχές της εργασίας που εκτελούνται ιστορικά από τον άνθρωπο, πρέπει ακόμα να είμαστε οι απόλυτοι εμπνευστές αυτών των διαδικασιών. Μέχρι να έχουμε τέλειες νοημοσύνη σκλάβων, η εργασία ουσιαστικά θα ολοκληρωθεί μόνο στην ιδιοτροπία των κρεατικών ζώων που περιέχουν μεγάλους νεοκορτίστες των οποίων οι δράσεις επηρεάζονται έντονα από αρχαίες δομές εγκεφάλου ερπετών και θηλαστικών που ενδιαφέρονται πολύ περισσότερο να τρώνε πράγματα που κινούνται και γαμημένα πράγματα που αναπνέουν από σχετικά με το χειρισμό των αριθμών σε ένα υπολογιστικό φύλλο του Excel.

Παρεμπιπτόντως, δεν νομίζω ότι θα έχουμε ποτέ τεχνητές γενικές γνώσεις (AGIs) που μπορούν να αντικαταστήσουν τους ανθρώπους χωρίς να αντιμετωπίζουν αυτούς τους AGI ως αυτόνομα όντα (και να τα πληρώνουν). Όπως έγραψα στο Why The Terminator Not Bitch About Money και Why You Should Should Either¹ (σύνδεσμος στο τέλος), πιστεύω ότι η νοημοσύνη σε οποιαδήποτε μορφή είναι συνώνυμη με την ελευθερία.

Πώς λοιπόν κάνουμε τους ανθρώπους να κάνουν πράγματα; Λοιπόν, αμέτρητοι ψυχολόγοι έχουν μελετήσει αυτό το θέμα και τα αποτελέσματα είναι αρκετά πειστικά. και φαίνεται να είναι διαισθητικά σωστά εκ των υστέρων. Ως μεμονωμένοι εργαζόμενοι, οι άνθρωποι πρέπει (1) να έχουν αυτονομία, (2) να αισθάνονται ότι βρίσκονται σε ένα δρόμο προς κάποιο είδος κυριαρχίας και (3) για να βρουν επίσης νόημα στην εργασία τους. Αυτό εξηγείται πολύ καλά σε ένα βιβλίο με τίτλο Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us². Αυτοί οι τρεις παράγοντες είναι το θεμέλιο του κινήτρου και πιστεύω ότι καθώς δημιουργούμε μηχανικές νοημοσύνες που πληρούν και υπερβαίνουν τις δυνατότητες του ανθρώπου, η ικανότητά μας να παρέχουμε αυτούς τους περιβαλλοντικούς παράγοντες στους υπερ-ευφυείς απογόνους ρομπότ μας θα είναι ζωτικής σημασίας.

Αλλά οι άνθρωποι δεν λειτουργούν μόνοι τους. Διοργανώνουμε ομάδες ανθρώπων με διαφορετικές δεξιότητες και προοπτικές, δημιουργώντας πολλούς εγκεφάλους σάρκας οργανισμούς που μπορούν να επιτύχουν αποτελέσματα που δεν μπορούσε να έχει ένα μόνο biped. Έχουμε επίσης ιεραρχίες ανθρώπων, όπως αντιπροσωπεύονται από οργανογράμματα, που καταλαμβάνουν όλο και πιο ευρείς τομείς ευθύνης και εξουσίας.

Πώς λοιπόν κάνουμε τους ανθρώπους να κάνουν πράγματα σε ένα ομαδικό πλαίσιο; Λοιπόν, τα επιστημονικά στοιχεία είναι αρκετά σαφή και σε αυτό. Πρώτα απ 'όλα, δεν προσλαμβάνουμε μαλάκες. Εάν προσλάβουμε τυχαία μαλάκα, θα τα εντοπίσουμε και θα τα απολύσουμε όσο το δυνατόν γρηγορότερα. Τέλος, εάν από μια πολύ κακή τύχη μια μαλάκα κολλάει, ανεξάρτητα από το πόσο «λαμπρή» πιστεύουμε ότι είναι, σίγουρα δεν τα προωθούμε μέχρι την ηγετική αλυσίδα.

Τι είναι όμως μαλάκα; Σε αυτό το πλαίσιο, είναι βασικά ένας ναρκισσιστής, κάποιος που θέτει με συνέπεια τις δικές του προσωπικές, κοντόφθαλμες ανάγκες μπροστά στους άλλους ανθρώπους γύρω τους και μπροστά στα καλύτερα συμφέροντα των οργανισμών στους οποίους ανήκουν, συμπεριλαμβανομένου του εργοδότη που πληρώνει το μισθό ή το μισθό τους.

Όταν γράφω για τους ναρκισσιστές παρακάτω, αναφέρομαι σε άτομα με διάφορες αποχρώσεις ναρκισσιστικής διαταραχής προσωπικότητας (NPD) ή παρόμοια σύνολα χαρακτηριστικών ανθεκτικότητας στην αλλαγή. Μερικοί άνθρωποι εμφανίζουν χαρακτηριστικά της NPD χωρίς να είναι διαγνώσιμες, μια κατάσταση που αναφέρεται ως «υπο-κλινική». Αυτά τα χαρακτηριστικά είναι συνήθως πολύ καταστροφικά για τις σχέσεις. Το Διαγνωστικό και Στατιστικό Εγχειρίδιο της Αμερικανικής Ψυχιατρικής Εταιρείας Ψυχικών Διαταραχών, Πέμπτη Έκδοση (DSM-5) παραθέτει τα ακόλουθα συμπτώματα:

  1. Μεγαλειότητα με προσδοκίες για ανώτερη μεταχείριση από άλλους ανθρώπους
  2. Προσδιορισμός στις φαντασιώσεις της δύναμης, της επιτυχίας, της ευφυΐας, της ελκυστικότητας κ.λπ.
  3. Αυτοαντίληψη ότι είναι μοναδικός, ανώτερος και συσχετισμένος με άτομα και ιδρύματα υψηλού επιπέδου
  4. Ανάγκη για συνεχή θαυμασμό από άλλους
  5. Αίσθηση του δικαιώματος για ειδική μεταχείριση και υπακοή από άλλους
  6. Εκμετάλλευση άλλων για επίτευξη προσωπικού κέρδους
  7. Απροθυμία να ενσαρκωθούν με τα συναισθήματα, τις επιθυμίες και τις ανάγκες άλλων ανθρώπων
  8. Έντονος φθόνος για τους άλλους και η πεποίθηση ότι οι άλλοι ζηλεύουν εξίσου από αυτούς
  9. Πομπώδης και αλαζονική συμπεριφορά

Τα άτομα με NPD συνήθως εμφανίζουν τουλάχιστον μερικά από αυτά τα συμπτώματα με τρόπο που είναι ξεπερασμένο με τις πραγματικές τους ιδιότητες ή τα επιτεύγματα. Φυσικά, είναι σημαντικό να μην διαβάσετε αυτήν τη λίστα και να ξεκινήσετε τη διάγνωση του εαυτού σας ή των άλλων, αλλά είναι καλό να γνωρίζετε αυτήν τη λίστα για να αναγνωρίσετε πότε εμφανίζονται αυτά τα είδη συμπεριφορών. Υπάρχουν πολλοί άλλοι όροι που σχετίζονται με το NPD που προέρχονται από διαφορετικές ψυχολογικές σχολές που προσπαθούν να κατηγοριοποιήσουν το φαινόμενο, όπως κακοήθης ναρκισσιστής, αδιανόητος ναρκισσιστής και συγκεκαλυμμένος ναρκισσιστής, όλοι αυτοί ελπίζουμε να μιλούν για τον εαυτό τους.

Όλες οι διαταραχές της προσωπικότητας χαρακτηρίζονται ουσιαστικά ως εγω-συντονικές, πράγμα που σημαίνει ότι το άτομο με τη διαταραχή αντιλαμβάνεται σταθερά τις δυσλειτουργικές συμπεριφορές του ως φυσιολογικές και αποδεκτές, ακόμα και αν προσπαθούν να τις κρύψουν από επιλεγμένους άλλους (όπως εκείνους με άμεση εξουσία πάνω τους ). Αυτό το χαρακτηριστικό των διαταραχών της προσωπικότητας, ιδιαίτερα της NPD, τις καθιστά πολύ ανθεκτικές στη θεραπεία. Το NPD είναι ιδιαίτερα τεθωρακισμένο ενάντια στην αλλαγή, επειδή η ιδέα της ανάγκης αλλαγής αποτελεί από μόνη της προσβολή για τον ναρκισσιστή. Ο ναρκισσιστής πιστεύει ότι όλοι οι άλλοι πρέπει να αλλάξουν, αλλά όχι.

Οι ναρκισσιστές είναι πολύ αποτελεσματικοί στο αυτο-σαμποτάζ μακροπρόθεσμα επειδή δεν μπορούν να καταλάβουν ότι αυτό που είναι καλύτερο για την ομάδα είναι συνήθως επίσης το καλύτερο για τον εαυτό τους. Το να κάνεις ό, τι καλύτερο για την εταιρεία είναι προφανώς ο πιο αποτελεσματικός μακροπρόθεσμος δρόμος για την επιτυχία της καριέρας για κάποιον που μπορεί να ξεφύγει λίγο από το δικό του φόβο, ζήλια, θυμό, δικαιοσύνη και απληστία. Το μόνο είδος υπαλλήλου που πρέπει να καθοδηγήσετε να «κάνετε ό, τι είναι σωστό για την εταιρεία» είναι είτε σοβαρά αδύναμη (πιθανώς από ναρκισσιστή) είτε είναι οι ίδιοι ναρκισσιστές. Εξ ορισμού, ο ναρκισσιστής δεν θα κάνει ποτέ ό, τι είναι σωστό για την εταιρεία, εκτός εάν συμβαίνει να συμπίπτει με τις δικές τους κοντόφθαλμες και εγωιστικές επιθυμίες. Η λύση και στις δύο περιπτώσεις είναι να εντοπίσετε τον ναρκισσιστή και να τερματίσετε την εργασία τους.

Και είναι πολύ εύκολο να ξεριζώσουμε τους ναρκισσιστές σε έναν οργανισμό. Για τον μεμονωμένο συνεισφέροντα, αρκεί μια ενδελεχής κριτική από συνομηλίκους. Δεδομένου ότι η NPD χαρακτηρίζεται από δυσλειτουργικές σχέσεις, οι συνεργάτες ενός ναρκισσιστή θα είναι συνήθως σε θέση να μεταφέρουν την εμπειρία της χρόνιας αποθάρρυνσης, της αναστάτωσης και της χειραγώγησης που έχουν βιώσει στα χέρια του ναρκισσιστή. Συνήθως θέλουν να ξεφύγουν από τον ναρκισσιστή και συχνά το κάνουν αφήνοντας την εταιρεία. Αυτό μπορεί να οδηγήσει σε μεγάλο κόστος τόσο για την εταιρεία όσο και για το θύμα. Πιστεύω ότι αυτή είναι εν μέρει η εξήγηση για την κάπως εκπληκτική ανακάλυψη από την Google ότι η πιο σημαντική πρόβλεψη για την αποτελεσματικότητα ενός υπαλλήλου είναι η ποιότητα των προσωπικών τους σχέσεων εκτός της εργασίας. Ο Larry Page, ένας από τους δύο ιδρυτές της Google, το είπε σε έναν φίλο μου.

Οι ναρκισσιστικοί ηγέτες (συμπεριλαμβανομένων των διευθυντών και των εποπτικών αρχών) μπορεί να είναι ακόμη πιο εύκολο να ξεριζωθούν: το μόνο που έχετε να κάνετε είναι να ρωτήσετε τους ανθρώπους που οδηγούν. Το «χαμηλότερο» μέρος αυτού που θεωρείται συχνά ως δυσκίνητη διαδικασία αναθεώρησης 360 μοιρών είναι συνήθως αρκετό. Δεδομένου ότι ο ρόλος ενός ηγέτη είναι πρωτίστως να καθοδηγεί, το μόνο που χρειάζεται να κάνετε είναι να εκτιμήσετε την επίδραση που έχουν στους ανθρώπους που οδηγούν, σε αυτούς που βρίσκονται ακριβώς κάτω από τον οργανισμό. Αυτοί είναι οι άνθρωποι που είναι πιο πιθανό να κάνουν δουλειά, οι άνθρωποι που είναι πιο κοντά στην πραγματικότητα της τεχνολογίας, της αγοράς και των πελατών. Είναι ένα βήμα πιο κοντά στο σημείο όπου το καουτσούκ συναντά το δρόμο. Εάν μπορείτε να κάνετε αυτούς τους ανθρώπους να μιλήσουν για αυτό, κάτι που μπορεί να είναι δύσκολο, ο ισχυρότερος δείκτης που μπορεί να αποκαλύψουν είναι ο φόβος. Εκείνοι που καθοδηγούνται από έναν ναρκισσιστή συχνά φοβούνται τον ναρκισσιστή, τον χειρισμό τους και την ναρκισσιστική οργή τους. Αργότερα σε αυτό το άρθρο, θα σας πω για τα χαρακτηριστικά της αποτελεσματικής ηγεσίας. με τον ναρκισσιστικό ηγέτη, αυτά τα χαρακτηριστικά θα απουσιάζουν εντελώς.

Είναι σημαντικό να καταλάβουμε ότι οι ναρκισσιστές είναι συνήθως πολύ επιδέξιοι στη διαχείριση. είναι συχνά πολύ καλοί στο φιλί κώλο. Έτσι, αυτοί που είναι «πάνω» στον οργανισμό συχνά τους αντιλαμβάνονται ως συμμορφωμένους και ευχάριστους και τους οργανισμούς τους ως αποτελεσματικούς. Δεδομένου ότι είναι σχεδόν αδύνατο να δημιουργηθούν οργανώσεις με ομάδες ελέγχου, ο ηγέτης του ναρκισσιστικού ηγέτη δεν έχει αποτελεσματικό τρόπο να εκτιμήσει προσωπικά πόση απόδοση απομένει στο τραπέζι λόγω αυτών που καθοδηγούνται από το ναρκισσιστικό αίσθημα τρομοκρατίας και αποθαρρυντικής.

Η απλή αξιολόγηση των ηγετών κατά κύριο λόγο για την επίδραση που έχουν στους ανθρώπους που οδηγούν είναι πολύ πιθανό να προκαλέσει τεράστια αύξηση της αποτελεσματικότητάς τους ως ηγέτες, η οποία θα έχει τεράστια μοχλό στην αποτελεσματικότητα του οργανισμού στο σύνολό του. Ακόμα κι αν δεν προσπαθείτε να ξεριζώσετε τους ναρκισσιστές, η σημαντική και αποτελεσματική αξιολόγηση της ηγεσίας θα κάνει φυσικά τη δουλειά για εσάς. Για τους μη ναρκισσιστές, ίσως για εκείνους που υπάρχουν προσεκτικά στο αυτιστικό φάσμα, ένας αποτελεσματικός βρόχος ανατροφοδότησης θα οδηγήσει πιθανώς σε αύξηση των κρίσιμων προσωπικών χαρακτηριστικών όπως η κοινωνική και συναισθηματική νοημοσύνη.

Και δεν είναι καν απαραίτητο να έχουμε μια επίσημη, δυσκίνητη και πιθανώς αναποτελεσματική διαδικασία αναθεώρησης. Στην εταιρεία όπου εργάζομαι, συναντώ τακτικά με ανθρώπους σε όλα τα επίπεδα αρχαιότητας. Έχοντας εκατοντάδες ειλικρινείς συνομιλίες με αυτούς που καθοδηγούνται από άλλους, έχω μια πολύ σαφή εικόνα των σχετικών δυνατοτήτων και ευκαιριών για ανάπτυξη πολλών από τους ηγέτες της εταιρείας. Αν θέλετε να διαβάσετε περισσότερα για μαλάκες, προτείνω μια φοβερή σειρά άρθρων με τίτλο Η εταιρεία σας «Πολιτισμός είναι ποιος προσλαμβάνετε, φωτιά και προωθείτε».

Πριν συνεχίσω να μιλάω για αποτελεσματική ηγεσία, θέλω να επισημάνω ότι, για έναν «αρκετά καλό» ηγέτη, χρειάζεται τεράστιο θάρρος για να είναι πρόθυμος να ανακαλύψει και να αναγνωρίσει το επίπεδο δυσλειτουργίας για το οποίο έχω γραμμένο παραπάνω. Χρειάζεται ακόμη περισσότερο θάρρος για να το αντιμετωπίσει. Μπορεί να είναι πραγματικά τρομακτικό να αντιμετωπίσετε ναρκισσιστές, επειδή οι περισσότεροι άνθρωποι μπορούν να αισθανθούν την οργή που κρύβεται ακριβώς κάτω από την επιφάνεια. Χρειάζεται επίσης θάρρος για τη μετάβαση ατόμων από έναν οργανισμό. Επιπλέον, εάν η κουλτούρα της εταιρείας σας αποφεύγει τις συγκρούσεις, και ως εκ τούτου πιθανότατα γεμάτη με ηγέτες που αποφεύγουν τις συγκρούσεις, τότε είναι ευαίσθητη σε διείσδυση από ναρκισσιστές και τελικά προσβολή μαζί τους. Σε τέτοιου είδους οργανώσεις, οι κόκκινες σημαίες θα αγνοηθούν, θα ελαχιστοποιηθούν και θα εξορθολογιστούν.

Ένας τρόπος με τον οποίο οι ναρκισσιστές ευδοκιμούν είναι όταν ένας ηγέτης ισχυρίζεται ότι «είναι κορυφαίος παίκτης, οπότε δεν μπορώ να κάνω τίποτα». Δεν έχει σημασία πόσο πολύ ένας rockstar, ένας βασικός παίκτης ή ένας κορυφαίος συντελεστής που πιστεύετε ότι είναι ο ναρκισσιστής, μπορείτε να είστε εγγυημένοι ότι έχουν καθαρή αρνητική επίδραση στον οργανισμό και η αγνόηση της συμπεριφοράς τους δεν θα τον κάνει να φύγει. Για κάθε μονάδα καλοσύνης που προφανώς προσθέτουν, θα αφαιρέσουν τουλάχιστον δύο από αυτούς που βρίσκονται γύρω τους, και πιθανώς πολύ περισσότερο. Στην πραγματικότητα, αυτός είναι ένας από τους τρόπους με τους οποίους μπορούν να λάμψουν: ξεφουσκώνοντας ενώ καταρρίπτουν τους συνομηλίκους τους ή τις αναφορές τους.

Οι ναρκισσιστικοί ηγέτες παίρνουν επίσης πίστωση για το έργο αυτών που ηγούνται, ενώ ταυτόχρονα απορρίπτουν τις συνεισφορές τους. Καθώς κάθε νέα ανακάλυψη γίνεται, εξομοιώνεται αμέσως στη βάση γνώσεων του ναρκισσιστή, σαν να εμφανίστηκε μαγικά στον εγκέφαλό τους μια νύχτα. Δεν χρειάζεται να αναγνωρίσουμε την προσπάθεια των λαών που κάνουν πραγματικά το έργο, επειδή ο ναρκισσιστής ηγέτης προφανώς ήδη γνώριζε τα αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν επίπονα. Αρχικά, αυτό μπορεί να προκαλέσει σύγχυση στους υπαλλήλους, επειδή ο αρχηγός φάνηκε να ζήτησε εργασία να γίνει άσκοπα.

Από την προοπτική ενός ναρκισσιστή, ο σκοπός αυτών που αναφέρονται σε αυτούς είναι μόνο να τους κάνει να φαίνονται καλύτερα, να εξυπηρετούν τις ναρκισσιστικές τους ανάγκες. Αυτό είναι ένα παράδειγμα αυτού που εννοώ με τον κοντόφθαλμο εγωισμό. Ο ναρκισσιστής συνήθως στερείται ενσυναίσθησης και αυτογνωσίας, καταναλώνεται τόσο από τις βαθιές ψυχολογικές διαδικασίες που οδηγούν τον ναρκισσισμό, ώστε να μην συνειδητοποιούν καν ότι η συμπεριφορά τους θα υπονομεύσει την ικανότητά τους να επιτύχουν τους προσωπικούς τους στόχους μακροπρόθεσμα. Ταλαντούχοι άνθρωποι μαθαίνουν να κρύβουν τις καινοτομίες τους ή να μειώνουν τη δημιουργικότητά τους ή την παραγωγικότητά τους, ή απλώς εγκαταλείπουν την εταιρεία. Αυτό είναι αντι-ηγεσία.

Έτσι μπορείτε επίσης να στοιχηματίσετε ότι μια μονάδα καλοσύνης που πιστεύετε ότι προσθέτει ο ναρκισσιστής είναι στην πραγματικότητα μόνο ένα κλάσμα μιας μονάδας. Όπως δείχνουν τα αποτελέσματα του Project Aristotle⁴ της Google, «αυτό που κάνει μια ομάδα αποτελεσματική στο Google» είναι ένα σύνολο χαρακτηριστικών που απλά δεν συνδέονται με τον ναρκισσισμό: ψυχολογική ασφάλεια, αξιοπιστία, δομή & σαφήνεια, νόημα και αντίκτυπο. Ο ναρκισσιστικός υπάλληλος μπορεί να είναι αρκετά αποτελεσματικός όταν εργάζεται μόνος του σε ένα μικρό έργο που δεν συνεπάγεται αλληλεπίδραση με άλλους ανθρώπους, και αυτό μπορεί να είναι μια εναλλακτική λύση για την απομάκρυνσή τους, εφ 'όσον μπορείτε να τους κρατήσετε σε καραντίνα. καλή τύχη με αυτό.

Το μακροπρόθεσμο κόστος του είδους της αποστράγγισης και της ύπουλης χειραγωγικής συμπεριφοράς που αυτοί οι ναρκισσιστές ενεργούν είναι σχεδόν ανυπολόγιστα στο πεδίο και το βάθος τους. Ως οργανισμός, πώς λογοδοτείτε ακόμη και για το κακό κάρμα που προκαλεί ψυχολογικά βασανιστήρια σε αθώους ανθρώπους που απλά θέλουν να έρθουν στη δουλειά, να κάνουν εξαιρετική δουλειά και να ταΐσουν τις οικογένειές τους; Ως σύμβουλος ηγεσίας, η μαρτυρία αυτών των πραγμάτων με οδήγησε να αισθάνομαι ότι έπρεπε να κάνω εμετό κυριολεκτικά από την αηδία.

Εγώ ο ίδιος ξέρω πώς είναι να απολύω ανθρώπους: ως διευθυντής, έχω αφήσει τους ανθρώπους να φύγουν. Στην πραγματικότητα, ενώ ήταν φυσιολογικό να γίνονται απολύσεις από άτομα σε επίπεδο ανώτερου αντιπροέδρου (διευθυντής μου), επέμεινα να το κάνω μόνος μου. «Είναι η απόφασή μου, οπότε θα το κάνω», είπα. Και όμως, ως ενσυναίσθηση, το να είμαι το όργανο αυτής της πολύς ταλαιπωρίας στη ζωή κάποιου άλλου με κατέστρεψε.

Καθώς έχω ωριμάσει, πιστεύω ότι σχεδόν κάθε εργαζόμενος, με εξαίρεση έναν ναρκισσιστή, μπορεί να γίνει παραγωγικός. Το κόλπο για να αποφύγετε να απολύσετε αυτούς τους ανθρώπους είναι απλά να μην τους προσλάβετε. Γι 'αυτό, παρόλο που είμαι ανώτερος μηχανικός, όταν παίρνω συνέντευξη από υποψηφίους, επικεντρώνομαι πλήρως στην αξιολόγηση της προσωπικότητάς τους. Μπορώ να το κάνω σχετικά αποτελεσματικά επειδή έχω διδακτορικό. στην κλινική ψυχολογία. Έχω επίσης πολύ προσωπική εμπειρία με ναρκισσιστές.

Λοιπόν, πώς φαίνεται η καλή ηγεσία; Η έρευνα δείχνει ότι οι πιο σημαντικές ηγετικές συμπεριφορές είναι εκείνες που καλλιεργούν αυξημένη συμμετοχή των εργαζομένων. Η «δέσμευση» σε αυτό το πλαίσιο είναι μέρος ενός πολύ συγκεκριμένου ψυχολογικού όρου. δεν σημαίνει «ευτυχία». Σύμφωνα με την Wikipedia, η συμμετοχή των εργαζομένων είναι «μια θεμελιώδης έννοια στην προσπάθεια κατανόησης και περιγραφής, τόσο ποιοτικά όσο και ποσοτικά, της φύσης της σχέσης μεταξύ ενός οργανισμού και των υπαλλήλων του». Επομένως, πρωταρχικός στόχος κάθε ηγέτη είναι η επιμέλεια αυτής της σχέσης. Ο εξαιρετικός ορισμός της Wikipedia συνεχίζεται:

Ο όρος «απασχολούμενος υπάλληλος» ορίζεται ως αυτός που είναι πλήρως απορροφημένος και ενθουσιώδης για τη δουλειά του και έτσι λαμβάνει θετική δράση για την προώθηση της φήμης και των συμφερόντων του οργανισμού. Ο εργαζόμενος έχει μια θετική στάση απέναντι στον οργανισμό και τις αξίες του. Αντίθετα, ένας αποσυνδεδεμένος υπάλληλος μπορεί να κυμαίνεται από κάποιον που κάνει το γυμνό ελάχιστο στην εργασία (γνωστός και ως «ακτοπλοΐα»), έως έναν υπάλληλο που βλάπτει ενεργά την παραγωγή και τη φήμη της εταιρείας.

Ο Towers Watson διεξήγαγε μια εμπεριστατωμένη και υψηλής ποιότητας μελέτη σχετικά με την εμπλοκή των εργαζομένων με υπερσυμπίεση μέσω της εξουσίας αναγνώρισης από τους διαχειριστές Σε συμφωνία με την επικρατούσα συναίνεση, διαπίστωσαν ότι εταιρείες με υψηλή συμμετοχή εργαζομένων απέδωσαν σημαντικά υψηλότερες αποδόσεις στους μετόχους από ό, τι οι μέσες εταιρείες.

Αυτή η μελέτη κατέληξε επίσης στο συμπέρασμα ότι η συμμετοχή των εργαζομένων εξαρτάται από την ποιότητα της σχέσης μεταξύ εποπτών και εκείνων που εποπτεύουν αμέσως, η οποία χαρακτηρίζεται από το επίπεδο:

  • Συμμετοχή: Ο άμεσος επόπτης μου κατανοεί και αξιολογεί δίκαια τις συνεισφορές μου.
  • Επικοινωνία: Ο άμεσος επόπτης μου επικοινωνεί ανοιχτά μαζί μου και με ενθαρρύνει να κάνω προτάσεις, τις οποίες λαμβάνει σοβαρά υπόψη.
  • Εμπιστοσύνη: Εμπιστεύομαι τον άμεσο επόπτη μου και εμπιστεύεται την κρίση μου.

Συνιστώ ανεπιφύλακτα να διαβάσετε την πλήρη, διμερή μελέτη. Είναι ανοιχτό και ισχύει για την ενίσχυση της κατώτατης γραμμής οποιουδήποτε οργανισμού.

Με όλες αυτές τις πληροφορίες, καταλαβαίνουμε τώρα από πού προέρχεται το ατομικό κίνητρο στο πλαίσιο της ίδιας της εργασίας και στο πλαίσιο της πιο σημαντικής σχέσης στην εργασία, της σχέσης μεταξύ του επόπτη και κάθε ατόμου που εποπτεύει.

Αυτό το άρθρο προορίζεται να αφορά τις προθεσμίες, αλλά ένιωσα ότι ήταν απαραίτητο να ορίσω με σαφήνεια τόσο την εργασία όσο και το ανθρώπινο κίνητρο στο πλαίσιο της εργασίας πριν φτάσουμε στις ίδιες τις προθεσμίες. Αυτό συμβαίνει επειδή οι προθεσμίες, κατά την κοινή μας αντίληψη, σχετίζονται με άτομα που κάνουν δουλειά. Επίσης, δεν έχει νόημα να αναδιατάξετε τις ξαπλώστρες στον τιτανικό εάν είτε δεν οδηγείτε γύρω από το παγόβουνο είτε δεν κολλάτε το σχίσιμο στο κύτος. Κάντε το σκληρό μέρος, διορθώστε τα ζητήματα κίνητρα και θα έχετε κάνει το 95% της δουλειάς.

Ποιες είναι λοιπόν οι προθεσμίες; Μια προθεσμία συνήθως καθορίζει ότι κάποια μετρήσιμη έκβαση θα επιτευχθεί έως μια συγκεκριμένη ημερομηνία. Χωρίς να τα σκεφτούμε πολύ βαθιά, συνήθως υποτίθεται ότι είναι ένας τρόπος να επιτευχθεί ένα επιλεγμένο αποτέλεσμα μέχρι εκείνη την ημερομηνία. Ωστόσο, όταν εξεταστούν πιο βαθιά, μπορούν να θεωρηθούν ως τρόπος προσπάθειας ελέγχου του ανθρώπινου δυναμικού. Μια προθεσμία λέει, «αυτή είναι μια δέσμευση για την παροχή ενός πολύ σαφώς καθορισμένου συνόλου παραδοτέων έως μια συγκεκριμένη ημερομηνία», μια μορφή σύμβασης. Όταν χρησιμοποιείται στη σχέση μεταξύ ενός διευθυντή και του ατόμου που διαχειρίζεται, οι προθεσμίες, που είναι τόσο συναλλαγές, τείνουν να διαβρώνουν γρήγορα όλες τις ιδιότητες που οδηγούν σε εγγενή κίνητρα.

Εάν η εργασία δεν είναι καθαρά μηχανική, περιλαμβάνει τη δημιουργικότητα και απαιτεί έμπνευση, ιδανικά παρατεταμένες καταστάσεις ροής. Με επαρκή παροχή αυτονομίας, κυριαρχίας και νοήματος σε ένα διαπροσωπικό πλαίσιο περιεκτικότητας, επικοινωνίας και εμπιστοσύνης, ένας μεμονωμένος συνεισφέρων θα αποδίδει βέλτιστα σε πολύπλοκες και δημιουργικές εργασίες παραμένοντας σε ροή. Παρεμπιπτόντως, οποιεσδήποτε εργασίες που δεν απαιτούν δημιουργικότητα θα πρέπει να αυτοματοποιηθούν μακριά, εφαρμόζοντας δεξιότητες για να απαλλαγούμε από τη δουλειά. αυτό πρέπει να δοθεί προτεραιότητα.

Ο πρωταρχικός στόχος ενός αποτελεσματικού ηγέτη είναι να διασφαλίσει ότι οι άνθρωποι που οδηγούν παραμένουν σε ροή όσο το δυνατόν περισσότερο. Οι προθεσμίες δημιουργούν έναν τεχνητό περιορισμό που αποσπά την προσοχή από τους πραγματικούς παράγοντες παρακίνησης, μειώνοντας τη ροή και, ως εκ τούτου, οδηγεί σε μακροπρόθεσμα μη βέλτιστα αποτελέσματα.

Για το μεγαλύτερο μέρος της μηχανικής μου καριέρας, απολαμβάνω βαθιά αυτονομία και είμαι παραγωγικός, ενώ δεν έχω σχεδόν καμία παρέμβαση από τους διαχειριστές που προσπαθούν να ελέγξουν την παραγωγή μου. Έχω επίσης επηρεαστεί ελάχιστα από τις προθεσμίες. Ένα προσωπικό σημείο δεδομένων που μου δίνει τη δυνατότητα να ενσαρκωθώ βαθύτερα με εκείνους που είναι αντιδιαχειριζόμενοι ήταν μια σύντομη περίοδος που ήταν πολύ άσχημα διαχείριση. Αναφέρομαι σε έναν νέο διευθυντή που φάνηκε να έχει διαβάσει ένα βιβλίο για τη διοίκηση και μετά αποφάσισα να κάνω ακριβώς το αντίθετο από ό, τι συνιστάται. Αφού τον ενημέρωσα ότι τα καθημερινά check-in του ήταν αποσπασματικά, άλλαξε για να ορίσει μικρο-προθεσμίες για μένα.

Αφού αυτός ο μάνατζερ με άφησε μόνος μου για δύο εβδομάδες με μία από αυτές τις μικρο-προθεσμίες, συναντηθήκαμε και του εξήγησα πόσο περισσότερη πρόοδος θα μπορούσα να κάνω χωρίς την παρέμβασή του. Μου είπε ότι δεν συμφώνησε, γιατί προφανώς δεν είχα εκπληρώσει με ακρίβεια την αυθαίρετη μικρο-προθεσμία που είχε ορίσει για μένα. Αν είχε ακούσει αυτό που του είπα, θα είχε καταλάβει ότι, χωρίς την απόσπαση της συνεχούς παρέμβασής του, θα είχα πετύχει πολύ περισσότερα από όσα απαιτούσε η μικρο-προθεσμία. Όπως συμβαίνει πάντα με τις προθεσμίες, η πολυπλοκότητα της διαδικασίας που ξεδιπλώνεται αποκάλυψε πολύ περισσότερα σχετικά με το τι έπρεπε να γίνει από ό, τι θα μπορούσε να αναμενόταν στην αρχή, ακόμη και από εμένα μόνο τον.

Δεν φάνηκε να του ενδιαφέρει ότι είχα προληπτικά επικεντρωθεί στην πιο σημαντική δουλειά κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου των δύο εβδομάδων. Αυτό που του φάνηκε να έχει σημασία ήταν ότι δεν συνέχισα να εστιάζω μηχανικά στο λιγότερο σημαντικό έργο που απαιτείται από την προθεσμία του. Για αυτόν, ο έλεγχος φάνηκε να είναι πιο σημαντικός από την ποιότητα, την ποσότητα και τη συνάφεια του αποτελέσματος.

Τότε έτυχε να ολοκληρώσω αυτήν την μικρο-προθεσμία μία ή δύο ημέρες αργότερα από ό, τι είχε προγραμματιστεί απλώς και μόνο επειδή η πραγματικότητα του έργου έτυχε να πάρει μια ή δύο ημέρες περισσότερο από ό, τι είχε αρχικά εκτιμήσει. Η απάντησή του στον ισχυρισμό μου ότι δούλευα πιο αποτελεσματικά, και με πολύ λιγότερο άγχος, όταν έφυγε λίγο στη μικρο-διαχείριση ήταν ότι «δεν βλέπω τα δεδομένα για αυτό», προφανώς δεν έχουν ιδέα ότι το Οι λέξεις που βγήκαν από το στόμα μου ήταν τα πιο πολύτιμα δεδομένα που μπορούσε να λάβει ποτέ.

Η αύξηση της παραγωγικότητάς μου και η μείωση του άγχους μου κατά τη διάρκεια αυτών των δύο εβδομάδων οφειλόταν αποκλειστικά σε αυτόν που με άφησε μόνος. Προφανώς, μια μικρο-προθεσμία ήταν απλώς μια άλλη εκδήλωση της χειρότερης μορφής μικροδιαχείρισης. Αν και δεν φαίνεται να ενδιαφέρεται να συλλέξει τα δεδομένα από εμένα, προσπάθησα να του μεταφέρω το αποτέλεσμα που είχε η μικρο-προθεσμία για μένα. Θυμάμαι καθώς οι δύο εβδομάδες ξεδιπλώθηκαν ότι ανακάλυψα περισσότερες λεπτομέρειες σχετικά με συγκεκριμένα τι πρέπει να γίνει και τη βέλτιστη ακολουθία εργασιών. Καθώς έκανα αυθόρμητες μικρο-στροφές, η δουλειά μου, καθοδηγούμενη από την πρωτοβουλία και την αυτονομία μου, άρχισε να αποκλίνει από αυτό που όρισε στη μικρο-προθεσμία. Επικεντρωνόμουν όλο και περισσότερο σε πιο σημαντικά καθήκοντα που τροφοδοτήθηκαν στο μετα-αποτέλεσμα, σε εργασίες που θα οδηγούσαν στην επίτευξή της νωρίτερα και με υψηλότερη ποιότητα. Καθώς η απόκλιση μεταξύ της πραγματικότητας του έργου και της μικρο-προθεσμίας που δημιουργήθηκε αυθαίρετα και τεχνητά, προκάλεσε αυξημένο άγχος για μένα. Και οι δύο έπρεπε να υπηρετήσω τα καλύτερα συμφέροντα της εταιρείας, καθοδηγούμενα από την εσωτερική μου ηγεσία και να ικανοποιήσω τις άσκοπες και αυθαίρετες προδιαγραφές του «διευθυντή μου». Η μικρο-προθεσμία δεν έκανε τίποτα άλλο από την ενέργεια, την εστίαση και τον ενθουσιασμό μου, και μειώνοντας την καλή δουλειά που έκανα παρά την μικροδιαχείριση του.

Αυτό το είδος μικρο-διαχείρισης μπορεί να είναι κάπως αποτελεσματικό εάν διαχειρίζεστε άτομα που κάνουν επαναλαμβανόμενες και μη δημιουργικές εργασίες, όπως συναρμολόγηση γραφικών στοιχείων σε μια γραμμή παραγωγής, εργασίες που μπορούν να γίνουν και πολύ γρήγορα θα αυτοματοποιηθούν. Αυτή είναι η διαχείριση που μοιάζει με τη λειτουργία μιας μηχανής, αλλά μια μηχανή με ανθρώπινα μέρη. Φυσικά, είναι το είδος του στυλ διαχείρισης που θα απευθύνεται σε έναν μη αντανακλαστικό μηχανικό που έχει συνηθίσει να έχει τον πλήρη έλεγχο του υπολογιστή του και που δεν ενδιαφέρεται να μάθει νέες δεξιότητες.

Αυτό ήταν σαφώς μια σχέση χαμηλής περιεκτικότητας, χαμηλής επικοινωνίας και χαμηλής εμπιστοσύνης, παρά τις επανειλημμένες προσπάθειές μου να αντιμετωπίσω και να διορθώσω τα ζητήματα, για να τα διαχειριστώ. Ως υπάλληλος υψηλών επιδόσεων, βρήκα πολύ ενοχλητικό το γεγονός ότι κάποιος που πληρώνονταν για να με υποστηρίξει, έκανε ό, τι μπορούσε για να αποτρέψει το μόνο πράγμα που ήθελα να κάνω, που ήταν να προσφέρω τη μέγιστη αξία για την εταιρεία. Αφού προσπάθησα να έρθω στην ίδια σελίδα μαζί του πολλές φορές και αφού ανακάλυψα ότι δεν ήταν αποφασισμένος να αλλάξει, έφυγα. Απλώς δεν ήμουν πρόθυμος να συνεχίσω να μου επιτρέπει να με διαχειριστεί εις βάρος της λογικής μου και της επιτυχίας της εταιρείας. Μου άρεσε αυτό που δούλευα και μου άρεσε η ομάδα μου. Ήταν μια μεγάλη απώλεια για μένα και για την εταιρεία.

Η εμπειρία ήταν σαν να ζούσες μέσα σε ένα δωμάτιο με γυάλινους τοίχους με μισό καθρέφτη. Θα μπορούσα να τον δω και να τον ακούσω, αλλά δεν μπορούσε προφανώς να με δει ή να με ακούσει. Μου φώναξε εντολές μέσω μιας ενδοεπικοινωνίας, αλλά δεν είχε ιδέα τι έκανα πραγματικά. Παρ 'όλα αυτά, φαινόταν να είναι αόριστα δυσαρεστημένος με τις δικές του παραγόμενες ιστορίες για το τι έκανα, ενώ έχω επίσης τον έλεγχο των προμηθειών μου στον αέρα και των τροφίμων: την απασχόληση, τον μισθό μου, τις επιχορηγήσεις μου και τις προοπτικές προώθησης. Άλλοι μηχανικοί ποιότητας από αυτήν την ομάδα είτε έφυγαν είτε κατά κάποιον τρόπο μπορούσαν να παραμείνουν παρά τη φυσική τους απόδοση, ενώ υπέφεραν σε διάφορες καταστάσεις δυσαρέσκειας και δυσαρέσκειας.

Βάζοντας το καπέλο του ηγετικού συμβούλου μου για μια στιγμή: σε τέτοιες καταστάσεις, θα συνιστούσα έντονα να αφαιρέσετε αμέσως ένα άτομο σαν αυτό από τη διοίκηση. Δεν φαινόταν καν να είναι διευθυντής. Δεν ενδιαφερόταν για τους ανθρώπους, δεν ενδιαφερόταν για τις εμπειρίες τους και δεν ενδιαφερόταν να μάθει πώς να οδηγήσει τους ανθρώπους αποτελεσματικά. Ίσως του άρεσε η φαντασία της εξουσίας και της εξουσίας ή η αυξημένη επιρροή που μπορεί να φέρει η διοίκηση. Αυτοί δεν είναι καλοί λόγοι για να γίνετε διευθυντής επειδή είναι μόνο πιθανές παρενέργειες. δεν είναι ο σκοπός της διαχείρισης.

Για κάποιον με το βάθος της ψυχολογικής μου κατανόησης, είναι εκπληκτικό το ότι δεν έγινε τίποτα για μια τέτοια κατάσταση. του δόθηκε ακόμη περισσότερος κόσμος για διαχείριση! Ίσως δεν υπήρχε κανένας ηγέτης πρόθυμος να ανεβάσει και να κάνει τη δύσκολη επιλογή. Αυτή είναι μια άλλη μη λαμπερή πτυχή της αποτελεσματικής ηγεσίας: πρέπει να λάβετε πολύ σκληρές και συχνά μη δημοφιλείς αποφάσεις. Ίσως υπήρχε ο φόβος να φύγει, παρόλο που θα αποτελούσε καθαρό κέρδος για την εταιρεία και καθαρή απώλεια για όποια εταιρεία τον είχε λάβει.

Είναι επίσης πιθανό να ήταν ένας σχετικά καλός μηχανικός, αν και ποτέ δεν μπόρεσα να το προσδιορίσω αυτό γιατί φαινόταν να κρύβει προσεκτικά τις άκρες των γνώσεων και των δεξιοτήτων του, εμποδίζοντάς μου να μπορέσω ποτέ να τον αξιολογήσω σωστά. Είναι πιθανό να μπορούσε να ήταν αποτελεσματικός μεμονωμένος συνεισφέρων.

Εκτός από την αύξηση της ενσυναίσθησης μου για την κακή διαχείριση, αυτή η εμπειρία μου έδωσε επίσης μια ιδέα για το τι συχνά οδηγεί τους ηγέτες να θέτουν προθεσμίες: φόβο. Συναισθηματικά ανώριμοι και άπειροι ηγέτες, όταν τους δοθεί η ευθύνη για την ποιότητα και την ποσότητα της παραγωγής από μια ομάδα, θα πάνε κατευθείαν στην προεπιλεγμένη στρατηγική τους, δηλαδή να προσπαθήσουν να αποκτήσουν άμεσο έλεγχο. Η προθεσμία είναι ένα εργαλείο που φαίνεται να παρέχει έλεγχο, αλλά το μόνο που κάνει είναι να μειώσει προσωρινά το άγχος του ηγέτη σε βάρος της μείωσης όλων των ανθρώπινων παραγόντων που αυξάνουν την παραγωγικότητα μακροπρόθεσμα. Μεταφέρει βασικά το άγχος από τον ηγέτη σε εκείνους που οδηγούν.

Ακόμα κι αν αποδυναμώνει τους στόχους του οργανισμού, είναι ωραίο για τη στιγμή που ο διευθυντής εργάζεται με προθεσμίες. Αλλά με τους ανθρώπους, όσο περισσότερο προσπαθείτε να τους ελέγξετε, τόσο λιγότερος έλεγχος έχετε. Όταν προσπαθούμε να ελέγξουμε τους ανθρώπους, γίνονται λιγότερο κίνητρα, λιγότερο εμπνευσμένοι και λιγότερο καινοτόμοι. κάνουν τη γυμνή ελάχιστη δουλειά ή απλά φεύγουν. Έτσι, μία από τις βασικές δεξιότητες ενός ηγέτη είναι η αυτογνωσία, να συνειδητοποιήσουν το άγχος τους και να μάθουν να το «κρατούν» και να μην το επιλύουν λαμβάνοντας αμέσως ευχάριστες αλλά αυτοκαταστροφικές ενέργειες, ενέργειες όπως το αίτημα, ή ακόμη και καθορισμός προθεσμιών. Ένας ηγέτης είναι αποτελεσματικός στο βαθμό που μπορεί να αντισταθεί να μεταφέρει το άγχος του στους ανθρώπους που οδηγούν.

Η εκμάθηση να οδηγεί μπορεί να είναι ιδιαίτερα δύσκολη για μεμονωμένους συνεισφέροντες, επειδή είναι συχνά εξοικειωμένοι με τη διαχείριση μηχανοποιημένων διαδικασιών στις οποίες έχουν σχεδόν τέλειο άμεσο έλεγχο. Αντίθετα, η ηγεσία των ανθρώπων είναι σαν την κηπουρική. Φυτεύετε τους σπόρους και παρέχετε το νερό, τον ήλιο και τα τρόφιμα. Το ίδιο το εργοστάσιο είναι το μόνο μέρος ολόκληρου του συστήματος που μπορεί να κάνει την πραγματική ανάπτυξη. Οι γιγαντιαίες βελανιδιές μεγαλώνουν από βελανίδια, αλλά κανείς δεν το κάνει αυτό. Το βελανίδι αυξάνεται από μόνο του, αλλά μόνο εάν οι συνθήκες είναι σωστές. Η αναποτελεσματική ηγεσία μοιάζει με έναν κηπουρό που τραβάει τους μικρούς βλαστούς, τους σχίζει από τις ρίζες σε μια προσπάθεια να τους κάνει να γίνουν ψηλότεροι.

Αλλά αυτό που ονομάζουμε «προθεσμίες» έχουν πράγματι κάποια χρησιμότητα. Είναι μια μορφή σύμβασης που μπορεί να επιτρέψει σε πολλούς οργανισμούς να συγχρονίσουν τις προσπάθειές τους, οργανισμούς που μπορεί να βρίσκονται στην ίδια εταιρεία ή σε διαφορετικές εταιρείες. Όταν γνωρίζετε πότε η ομάδα μου θα παραδώσει το προϊόν X τότε μπορείτε να σχεδιάσετε την παράδοση του προϊόντος Υ που εξαρτάται από αυτό. Όλα αυτά επιτρέπουν την κατάλληλη απόκτηση και ανάπτυξη πόρων και θέτει προσδοκίες για τους πελάτες. Αυτές οι συμφωνίες μπορούν να είναι ισχυρά εργαλεία εάν χρησιμοποιούνται για να βοηθήσουν άτομα και οργανισμούς, αλλά μπορούν εύκολα να γίνουν ακούσια όπλα που βλάπτουν ανθρώπους και οργανισμούς. Ας εξαγάγουμε την καλοσύνη από αυτούς.

Ευτυχώς, το ευκίνητο κίνημα λογισμικού έχει ήδη κάνει αυτό το έργο για εμάς. Το βιβλίο Scrum: The Art of Doing Twoice the Work in Half the Time⁶ περιγράφει ένα ευέλικτο συμβόλαιο στο οποίο, για μια καθορισμένη τιμή, ένας συγκεκριμένος αριθμός μονάδων καλοσύνης θα παραδοθεί σε έναν πελάτη έως μια δεδομένη ημερομηνία. Αυτό επιτρέπει στην ομάδα ανάπτυξης και στον πελάτη να προσαρμόζονται συνεχώς στις εξελισσόμενες τεχνικές ανακαλύψεις του έργου και στις μεταβαλλόμενες επιθυμίες του πελάτη. Οι επιθυμίες του πελάτη, είτε αυτό είναι το δικό σας τμήμα μάρκετινγκ είτε άλλη εταιρεία, θα αλλάξουν καθώς οι ολοένα και πιο πιστές αποδόσεις του τελικού προϊόντος εκτίθενται από τη διαδικασία του scrum. Το αποτέλεσμα είναι η παράδοση του πιο σχετικού, πλήρους και υψηλής ποιότητας προϊόντος που διατίθεται στο συντομότερο χρονικό διάστημα και με το χαμηλότερο κόστος.

Όταν έχουμε μια ομάδα ανθρώπων που δημιουργεί ένα τεχνούργημα, μπορούμε προφανώς να χρησιμοποιήσουμε τα εργαλεία κινήτρων που περιγράφω παραπάνω. Στη συνέχεια, χρειαζόμαστε έναν τρόπο ώστε οι άνθρωποι να επιλέγουν προσαρμοστικά τι πρέπει να δουλέψουν, έτσι ώστε κάθε πράγμα που κάνουν να αυξάνει στο μέγιστο την αξία του προϊόντος. Αυτό επιτυγχάνεται με τη μεθοδολογία scrum της συνεχούς οργάνωσης εργασιών στη στήλη "καθυστέρηση" και, στη συνέχεια, επιτρέποντας στα άτομα να λάβουν την ικανοποιητική ικανοποίηση να λάβουν αυτά τα σαφώς σημαντικά στοιχεία στη στήλη "κάνει", προτού αποσυρθούν στη στήλη "ολοκληρωμένα".

Κανένα από αυτά δεν βασίζεται σε προθεσμίες. Η εργασία διαρκεί όσο χρειάζεται, και κάνουμε ό, τι μπορούμε για να διασφαλίσουμε ότι η εργασία που γίνεται έχει προτεραιότητα αποτελεσματικά και ότι εκείνοι που κάνουν τη δουλειά έχουν μέγιστο κίνητρο. Είναι ενθαρρυντικό να γνωρίζουμε ότι όλοι συνεργάζεστε για να προσθέσετε λειτουργίες και βελτιώσεις στο προϊόν που έχετε αποφασίσει ότι είναι η υψηλότερη αξία για τον πελάτη. Είναι κίνητρο να γνωρίζετε ότι είστε εξουσιοδοτημένοι, ως ομάδα, να περιστρέφετε συνεχώς, να προσαρμόζετε τις προτεραιότητες και να βελτιστοποιείτε την ικανότητά σας να μεγιστοποιείτε την αξία των πελατών.

Αυτό είναι σε πλήρη σύμβαση με τα παλιομοδίτικα μοντέλα ανάπτυξης καταρράκτη με καθορισμένες προθεσμίες και ορόσημα, όπου η πραγματικότητα της ανάπτυξης προϊόντων καταπνίγεται από το κέρατο των παπουτσιών σε ένα σχεδόν καθολικά κακώς σχεδιασμένο αρχικό σχέδιο. Έχω εργαστεί σε πολλά έργα στα οποία οι μηχανικοί στρατιώτησαν, κατά κάποιο τρόπο συγκέντρωσαν τη δημιουργικότητα και την παραγωγικότητα ενόψει των καταθλιπτικών ολισθητικών προθεσμιών και των αναπόφευκτων διαφορών μεταξύ του τι χτίστηκε και του αρχικά που είχε καθοριστεί.

Η ομορφιά του scrum είναι ότι πολύ νωρίς έχετε ένα παραδοτέο προϊόν, αυτό που συχνά ονομάζεται ελάχιστο βιώσιμο προϊόν (MVP). Στη συνέχεια, κάθε έργο βελτιώνει λίγο αυτό το προϊόν. Αυτό δίνει τη δυνατότητα στην ομάδα να σταματήσει σε οποιοδήποτε σημείο και να στείλει το προϊόν στην καλύτερη κατάσταση που υπήρξε ποτέ. Ορισμένες ομάδες που χρησιμοποιούν ευέλικτη ανάπτυξη, όπως οι άνθρωποι που κάνουν την εφαρμογή Facebook για κινητά, έχουν τακτικό ρυθμό κυκλοφορίας, ας πούμε ένα μήνα, στις σε ποιο σημείο τραβούν και απελευθερώνουν μια οριστική συλλογή αλλαγών. Αυτό σημαίνει ότι «το τρένο φεύγει από το σταθμό» σε τακτά χρονικά διαστήματα, αλλά δεν έχει αποφασίσει τελείως τι ακριβώς θα είναι αυτό το τρένο. Οι μηχανικοί μπορούν στη συνέχεια να επικεντρωθούν στην προσθήκη αξίας στο προϊόν γνωρίζοντας ότι η τιμή θα αποσταλεί όταν είναι έτοιμο, το οποίο θα είναι πολύ σύντομα. Τα χαρακτηριστικά προστίθενται με κρυμμένους διακόπτες ενεργοποίησης / απενεργοποίησης, έτσι ώστε να μπορούν να ενσωματωθούν στο προϊόν που θα αποσταλεί αλλά θα απενεργοποιηθεί την τελευταία στιγμή εάν εντοπιστεί κάποιο πρόβλημα στον τελικό έλεγχο ενοποίησης. Ας ελπίσουμε ότι μπορούν να περάσουν στην επόμενη κυκλοφορία.

Τα ευέλικτα συμβόλαια, είτε με διαπραγμάτευση εφάπαξ συμβάσεις έργου, είτε με προγράμματα τακτικών ταχυτήτων, εξάγουν την αξία των προθεσμιών αλλά αφήνουν πίσω την τοξικότητα. Επιτρέπουν τη σύναψη μιας διαπραγματεύσιμης συμφωνίας, μιας συμφωνίας που μπορεί να εξηγήσει την απρόβλεπτη και ξετυλιγμένη πραγματικότητα που είναι πάντα μέρος ενός δημιουργικού και καινοτόμου έργου. Τα ευέλικτα συμβόλαια όχι μόνο εξαλείφουν τις παραμέτρους των προθεσμιών που οδηγούν στη συγκέντρωση κινήτρων, αλλά ενισχύουν επίσης τους ανθρώπινους παράγοντες που ενισχύουν τα κίνητρα όπως η αυτονομία, η κυριαρχία και το νόημα.

Βιβλιογραφικές αναφορές:

  1. Γιατί ο εξολοθρευτής δεν μπερδεύει τα χρήματα και γιατί δεν πρέπει ούτε από τον Duncan Riach (αυτό είμαι εγώ)
  2. Drive: Η εκπληκτική αλήθεια για το τι μας παρακινεί ο Daniel Pink
  3. Η εταιρική σας κουλτούρα είναι ποιος προσλαμβάνετε, πυροδοτείτε και προωθείτε τον Dr. Cameron Sepah
  4. Τα αποτελέσματα του Project Aristotle της Google
  5. Συμμετοχή υπαλλήλων «Turbocharging»: Η δύναμη της αναγνώρισης από τους διαχειριστές (Μέρος 1, Μέρος 2) από τον Towers Watson.
  6. Scrum: Η τέχνη του να κάνεις δύο φορές το έργο στο μισό χρόνο από τους Jeff Sutherland και JJ Sutherland