Αντιμετώπιση πελατών, σκέψη προϊόντων, "Multi-Product" και άλλα Shenanigans

Μερικές σκέψεις για καφέ σε διάφορα προϊόντα-λέξεις-κλειδιά

  • Ομάδες χωρίς χαρακτηριστικά Χωρίζοντας την εταιρεία σε 1) ομάδες προϊόντων / χαρακτηριστικών και 2) «λειτουργίες» (ή ομάδες backend ή υποδομή) δημιουργεί μια ψευδή διχοτομία. Πίσω από αυτήν την απόφαση βρίσκεται πάντα ένα σωρό παραδοχές στο οργανόγραμμα και πώς χρηματοδοτούνται οι ομάδες. Αυτές οι υποθέσεις σπάνια αμφισβητούνται και πρέπει να είναι. Οι υπο-χρηματοδοτούμενες ομάδες «με επίκεντρο το κόστος» αγωνίζονται, δαιμονοποιούνται και απλά πες το (τελικά). Πηγαίνουν στον τρόπο επιβίωσης.
  • Προϊόντα και πελάτες. Για να τραβήξετε την προσοχή, τα τμήματα αρχίζουν να αποκαλούν πράγματα «προϊόντα» που δεν είναι καν προϊόντα, και αρχίζουν να αναφέρονται στους εσωτερικούς συνεργάτες ως «πελάτες». Από τη μία πλευρά αυτό είναι καλό - σκέφτονται την αξία, τη βιωσιμότητα και τις ευκαιρίες - αλλά διατρέχετε τον κίνδυνο ΔΕΝ χαρτογραφήσετε δραστηριότητες σε πραγματικούς πελάτες. Και διακινδυνεύετε όλη την τοπική βελτιστοποίηση που συνοδεύει την οικοδόμηση βασίλειων και σχεδιάζει όρια γύρω από τα πράγματα.
  • Η «σκέψη προϊόντος» είναι υπέροχη… και δυνητικά επικίνδυνη. Η γνώμη μου είναι ότι τα προϊόντα είναι ένας μηχανισμός παράδοσης αξίας. Για να προσφέρετε αξία χρειάζεστε ένα «ποιος» με στόχους και ανάγκες. Το πρόβλημα είναι ότι οι ομάδες ερωτεύονται τον μηχανισμό επιλογής τους (τη «λύση» τους) και χάνουν τη θέα τους. Μόλις ο οργανισμός δώσει κίνητρα σε μεμονωμένα προϊόντα να κλείσουν ένα ποσό $ - εκτός εάν αυτά τα προϊόντα είναι εντελώς ανεξάρτητα - θα δείτε να εμφανίζονται όλα τα είδη αντι-μοτίβων (εκτός από τη συμπεριφορά που ψάχνετε). Η σκέψη προϊόντων είναι χρήσιμη όταν αντιμετωπίζεται ως αντίθεση στη «σκέψη έργου», αλλά έχει πολλές αποσκευές σε σύνθετα οικοσυστήματα.
  • Επέκταση και SKU. Η κεντρική υπόθεση πίσω από τις εταιρείες SaaS είναι ότι θα αξιοποιήσουν την πελατειακή τους βάση για επέκταση εσόδων. Αυτό εμπνέει στρατηγικές «πολλαπλών προϊόντων» σύμφωνα με τις οποίες υπάρχουν περισσότερες SKU προς πώληση. Μπορείτε να αυξήσετε τόσο πολύ την τιμή στο "αρχικό προϊόν", ακόμα κι αν είναι εξαιρετικά πολύτιμο και έχει πολύ χαμηλή τιμή. Αλλά είναι αυτά τα πράγματα πραγματικά προϊόντα; Ή είναι συσκευασίες; Ένας GM και ο διαχειριστής προϊόντων δεν κάνουν προϊόντα, ειδικά όταν αυτά τα προϊόντα ενσωματώνονται σε μεγάλο βαθμό σε άλλα «προϊόντα» και μοιράζονται πελάτες-πελάτες-στόχους με παρόμοιες ανάγκες και στόχους.
  • Επίπεδα και επίπεδα. Κάθε σιλό που δημιουργείτε στον οργανισμό σας θα απαιτήσει ένα άλλο επίπεδο διαχείρισης και συντονισμού για να ρυθμίσετε τα εγγενή εγωιστικά συμφέροντα του «μέρους». Μισώ όταν το "προϊόν" είναι μόνο συντομογραφία για την "ατζέντα" .... και αυτό είναι που βλέπετε.
  • Προϊόν? Λύσεις; Δώστε προσοχή στους διάφορους τρόπους με τους οποίους οι εταιρείες SaaS αγωνίζονται με αυτήν την ώθηση μεταξύ των αποτελεσμάτων (π.χ. πράγματα όπως "Εξερεύνηση", "Συμμετοχή") και την ανάγκη να πουλήσουν περισσότερα πράγματα, παρακαλώ τους επενδυτές και να μάθετε πώς να δομήσετε τις προσπάθειές τους για ανάπτυξη προϊόντων. Υπάρχει πάντα ένα παράξενο είδος του νόμου του Conway και του νόμου του Reverse Conway.
  • Έσοδα αγοράς. Αποκτήσεις… η αιώνια πράξη ζογκλέρ Τα «διπλώνετε» γρήγορα ή τα αφήνετε «να είναι ανεξάρτητα». Το ίδιο ισχύει και για τις ομάδες ταχύπλοων που εξερευνούν νέες ιδέες για προϊόντα. Είναι τόσο δύσκολο να αποφύγουμε το ΜΕΓΑΛΟ ΛΑΘΟΣ… όπου οι άνθρωποι εξορθολογίζουν κάθε είδους οικονομίες κλίμακας και συνεργίες που δεν υλοποιούνται. Το Synergy Trap είναι πραγματικό. Περιλαμβάνει μια λίστα πλυντηρίων με γνωστικές προκαταλήψεις. Δεν μπορώ να μετρήσω πόσες φορές έχω ακούσει - ένα χρόνο αργότερα - "ω, λοιπόν, δεν λάβαμε υπόψη [κάποιο μοναδικό χαρακτηριστικό της απόκτησης (ή προσπάθεια καινοτομίας)] και προσπαθήσαμε να επιβάλουμε [κάποια παγκόσμια διαδικασία ] γιατί πιστεύαμε ότι θα έκανε τα πράγματα πιο εύκολα! "
  • Σύγκλιση. Βλέπετε αναπόφευκτα μια μετάβαση στο "Omni-channel" καθώς η εταιρεία συνειδητοποιεί ότι οι πελάτες / χρήστες είναι συντριμμένοι. Οι πελάτες / οι χρήστες δεν νοιάζονται για το γράφημα οργάνωσής σας και βαριούνται και κουράζονται να έχουν πράγματα. «Βοηθήστε μας να ολοκληρώσουμε τη δουλειά μας! Αν δω ένα ακόμη αναδυόμενο παράθυρο στο προϊόν θα ακυρώσω! " Τα εσωτερικά πράγματα αρχίζουν επίσης να εκρήγνυνται. «Τι πουλάμε πραγματικά;» "Λαμβάνω προμήθεια όταν επεκτείνονται;" "Τι νέο λαμπερό πράγμα πρέπει να πουλήσω για να καλύψω την ποσόστωσή μου;"
  • Προϊόν παλαιού τύπου. Και το λυπηρό είναι το «προϊόν παλαιού τύπου» ... εκείνος ο λαϊκός που συγκέντρωσε τα χρήματα, ξεκίνησε ένα σωρό ευχαριστημένους πελάτες, συσσώρευσε ένα σωρό τεχνικό χρέος, και εξακολουθεί να βουίζει κάθε μήνα κερδίζοντας το μεγαλύτερο μέρος των εσόδων. Έχετε τόση μεγάλη τεχνογνωσία στον τομέα, αλλά ο οργανισμός έχει αλλάξει την εστίαση σε πιο λαμπερά πράγματα. Η ειρωνεία…. Τα λαμπερά πράγματα ήταν αυτό που φαντάζονταν οι παλιές ομάδες… είναι πολύ περιορισμένα.
  • Συγκέντρωση / απόκλιση. Μπορείτε να δείτε αυτήν τη μετατόπιση εμπρός και πίσω ανάμεσα σε ασυνεπείς και συνεπείς εμπειρίες ως φυσική πτώση και ροή. Εμείς αποκλίνουμε για να καινοτομήσουμε και, στη συνέχεια, συγκλίνουμε σε «διπλώστε» αυτήν την καινοτομία. Δεχόμαστε τακτικά επανάληψη και ακαταστασία, γιατί χωρίς αυτό δεν θα κάνουμε τίποτα. Τούτου λεχθέντος ... υπάρχουν «σωστοί» και «λανθασμένοι» τρόποι για να αγκαλιάσετε την επανάληψη και την ακαταστασία. Εξετάστε τις εταιρείες που αντικαθιστούν το «μονόλιθο» με ένα σωρό μικροσυντηρημένα σχεδιασμένα άσχημα. Ξαφνικά έχουν ένα φορτίο μικροσυσκευών σπαγγέτι και τα σκατά εκρήγνυνται. Υπάρχει καθαρό όφελος;
  • Η συνέπεια είναι εύκολη… απλώς ρίξτε πολλούς ανθρώπους και επεξεργαστείτε κάτι. Όμως αυτός ο τύπος συνέπειας έχει πολύ μεγάλο κόστος. Η κλιμάκωση είναι ουσιαστικά ένα ερώτημα για το τι πρέπει να παραμείνει συνεπές και τι ξοδεύουμε / χάνουμε / θυσιάζουμε για να επιτύχουμε αυτήν τη συνέπεια. Έτσι, σε αυτό το μπρος-πίσω μεταξύ σύγκλισης και απόκλισης βλέπετε πολλές προσπάθειες να «αναγκάσετε» τη συνοχή, ή να σταθείτε πίσω αδρανείς καθώς οι ομάδες παλεύουν με ένα είδος άγριας Δύσης, μάχης-σκύλου-σκύλου με το χάος. Κατά τη γνώμη μου, δεν είναι τόσο παραγωγικό. Κάποια συνέπεια μπορεί να είναι πολύτιμη, οπότε το κόλπο είναι να καταλάβουμε πώς να το επιτύχουμε με το μικρότερο όγκο έλξης και μειονεκτήματος. Ο διπλασιασμός του «ύψους» ενός οργανισμού δεν είναι η πρώτη μου επιλογή… ούτε η πρόσληψη ομάδων διαχειριστών έργων. Πολύ δαπανηρό.
  • Παράδειγμα τιμολόγησης. Ένα εξαιρετικό παράδειγμα "φθηνής" συνέπειας είναι να βρείτε ένα απλοποιημένο μοντέλο τιμολόγησης που 1) αγαπούν οι πελάτες, 2) αντιστοιχούν σε αυτό που είναι πραγματικά πολύτιμο, 3) είναι "απλό" και 4) κλιμακώνονται με νέες υπηρεσίες προστιθέμενης αξίας. Αυτό είναι δύσκολο να γίνει, αλλά ω, τόσο αποτελεσματικό όταν το καρφώσετε.
  • Μοχλοί. Λοιπόν ... στο κλείσιμο. Ναι, με κάθε τρόπο αγκαλιάστε τη «σκέψη προϊόντος». Αλλά λάβετε υπόψη ότι τα προϊόντα είναι μηχανισμοί παράδοσης που συνδέουν έναν ηθοποιό με ένα αποτέλεσμα. Ο πελάτης / χρήστης δεν ενδιαφέρεται για αυτό που το αποκαλείτε. Θα έχετε πάντα αυτούς τους μοχλούς συγκέντρωσης / αποκέντρωσης, σύγκλισης / απόκλισης, ελέγχου / καινοτομίας κ.λπ. για να παίξετε. Αλλά συνειδητοποιήστε ότι φυσικά είμαστε συνδεδεμένοι για να υποθέσουμε πράγματα που δεν ξεχωρίζουν.
  • Πελάτης / Team Centric. Τέλος ... προσέξτε όταν βελτιστοποιείτε τις εσωτερικές "επιχειρηματικές" ανάγκες (ή προσωπικές ατζέντες) έναντι των αναγκών των ομάδων ή / και των πελατών σας. Μπορείτε να απορροφήσετε ένα μεγάλο χάος όταν υπάρχει εμπιστοσύνη. Η σταθερότητα που παρέχεται με την εργασία σε μικρά βασίλεια είναι παρηγορητική, αλλά μπορεί να μην είναι ο καλύτερος τρόπος για τους πελάτες σας. Οι πιο παθιασμένοι υπάλληλοί σας θα μυρίσουν γρήγορα την ασυνέπεια. Οι μυθοπλασίες που δημιουργείτε εσωτερικά (π.χ. «προϊόντα» και «τμήματα») μπορεί να μην έχουν απήχηση με τους ανθρώπους που κάνουν τη δουλειά και τους πελάτες που καταναλώνουν την υπηρεσία για να ολοκληρώσουν τη δουλειά τους.