Συχνές ερωτήσεις ενός διευθυντή

Εκτός από το 1-on-1s με τους διαχειριστές eShares, φιλοξενώ μια μηνιαία συζήτηση διαχείρισης για να μοιραστώ προκλήσεις, επιτυχίες, αποτυχίες και διδάγματα. Συχνές ερωτήσεις σχετικά με το πώς να είμαι καλύτερος διευθυντής. Παρακάτω είναι οι πιο συχνές ερωτήσεις και οι απαντήσεις μου. Τα μοιράζομαι με την ελπίδα ότι είναι χρήσιμα σε άλλους που εργάζονται για να είναι καλύτεροι διαχειριστές.

Πώς μπορώ να κάνω τους υπαλλήλους να έχουν καλύτερη απόδοση; Πες τους τι κάνουν καλά.

Πώς μπορώ να δώσω αρνητικά σχόλια; Με το να είσαι περίεργος.

Πώς αποφασίζω τι θα αναθέσω; Αναθέστε την εργασία που θέλετε να κάνετε.

Πώς πρέπει να δώσω προτεραιότητα; Επιδιόρθωση προβλημάτων. Στη συνέχεια, αποτρέψτε τα προβλήματα.

Πώς πρέπει να βαθμολογώ τους υπαλλήλους; Όχι. Διδάξτε τους να αυτοαξιολογηθούν.

Πότε απολύω κάποιον; Όταν ξέρετε ότι δεν μπορούν να πετύχουν.

Πώς απολύω κάποιον; Ζητώντας συγνώμη για τις αποτυχίες μας.

Γιατί δεν μπορώ απλώς να πω στους ανθρώπους τι να κάνουν; Επειδή όσο μεγαλύτερη ευθύνη έχετε, τόσο λιγότερη εξουσία έχετε.

Πώς ξέρω αν είμαι καλός διευθυντής; Οι υπάλληλοι σας ζητούν συμβουλές.

Πώς ξέρω αν έχω καλή ομάδα διαχείρισης; Σκατά κυλά προς τα πάνω.

Πώς μπορώ να κάνω τους υπαλλήλους να έχουν καλύτερη απόδοση;

Πες τους τι κάνουν καλά.

Οι περισσότεροι διευθυντές προσπαθούν να ελαχιστοποιήσουν την κακή εργασία ενός υπαλλήλου αντί να μεγιστοποιήσουν την καλή τους εργασία. Όταν το 98% της εργασίας ενός εργαζομένου είναι εξαιρετικό και το 2% δεν είναι, οι διαχειριστές δίνουν ανατροφοδότηση σχετικά με το 2%.

Πώς να μην διαχειριστείτε.

Το κάνουμε αυτό γιατί τα σχολεία μας δίδαξαν. Οι δοκιμές ξεκίνησαν με μέγιστο σκορ 100 και αφαιρέθηκαν πόντοι για κάθε λάθος απάντηση. Εάν οι δοκιμές ξεκινούσαν στο μηδέν και κέρδισαν πόντους για κάθε σωστή απάντηση, θα ενθαρρύνουμε να συνεχίσουμε να κάνουμε καλύτερα. Αντ 'αυτού, μαθαίνουμε να φοβόμαστε λάθη και να τα επισημαίνουμε σε άλλους.

Οι εκκινήσεις ξεκινούν από το μηδέν και κερδίζουν πόντους στην πορεία. Επεκτείνουμε τα δυνατά μας αντί να ελαχιστοποιήσουμε τις αδυναμίες μας. Δεν υπάρχει μέγιστο σκορ. Η σταθερή πρόοδος, το αναμενόμενο αποτέλεσμα, είναι το μοχλό μέτρησης.

Αντιμετωπίστε τους υπαλλήλους με τον ίδιο τρόπο. Ένας υπάλληλος έχει ένα πεπερασμένο χρονικό διάστημα. Κάνοντας περισσότερη καλή δουλειά αφήνει λιγότερο χρόνο για κακή δουλειά. Διπλασιάστε τι κάνουν οι υπάλληλοί σας καλά.

Δημιουργεί επίσης έναν θετικό βρόχο ανατροφοδότησης. Η ενίσχυση της μεγάλης εργασίας ενθαρρύνει περισσότερη εξαιρετική εργασία, η οποία δημιουργεί περισσότερη ενίσχυση. Όταν προσπαθείτε να διορθώσετε την κακή εργασία, το καλύτερο που μπορείτε να ελπίζετε είναι να σταματήσετε να δίνετε σχόλια.

Η μεγιστοποίηση της καλής εργασίας αντί της ελαχιστοποίησης της κακής εργασίας απαιτεί υπομονή και αυτοπεποίθηση. Καταπολεμήστε την επιθυμία να πείτε στους ανθρώπους να «κάνουν καλύτερα». Αντ 'αυτού, πείτε στους υπαλλήλους πότε κάνουν κάτι καλά. Χρειάζεται συνειδητή προσπάθεια να βρεθούν αυτές οι ευκαιρίες, αλλά με την πρακτική γίνεται συνήθεια. Και οι άνθρωποι σας θα είναι πιο αποτελεσματικοί για αυτό.

Πώς μπορώ να δώσω αρνητικά σχόλια;

Με το να είσαι περίεργος.

Ξεκινήστε με την παραδοχή ότι ο υπάλληλός σας έκανε το καλύτερο του. Στη συνέχεια, τίθεται το ερώτημα γιατί ένας έξυπνος και ικανός υπάλληλος που έκανε το καλύτερο του;

Δεν μπορείτε να είστε καλός διαχειριστής χωρίς βαθιά περιέργεια για αυτήν την ερώτηση. Οι αδύναμοι διευθυντές υποθέτουν ότι οι υπάλληλοι πήραν συντομεύσεις, ήταν τεμπέληδες ή απλά χαζή. Αυτό συμβαίνει σπάνια.

Με πραγματικό ενδιαφέρον ρωτήστε, "Γιατί το κάνατε (ή όχι) Χ"; Προσπαθήστε να κατανοήσετε τη σκέψη του χωρίς κριτική. Υπάρχουν τρία αποτελέσματα:

  1. Καταλαβαίνετε ότι είχε δίκιο και λάθος. Μου συμβαίνει συνέχεια. Αυτό είναι το καλύτερο αποτέλεσμα.
  2. Συνειδητοποιεί το λάθος μόνος του. Αυτό είναι το δεύτερο καλύτερο αποτέλεσμα.
  3. Εξηγεί γιατί αλλά δεν συνειδητοποιεί το λάθος του.

Το τρίτο αποτέλεσμα είναι συνήθως επειδή ο εργαζόμενος δεν κατάλαβε τι να κάνει ή δεν ήξερε πώς να το κάνει. Το πρώτο είναι ένα πρόβλημα επικοινωνίας. Το δεύτερο είναι ένα εκπαιδευτικό πρόβλημα. Και οι δύο είναι δικό σας λάθος ως διευθυντής του.

Η δουλειά σας είναι να διαγνώσετε σε ποια κατάσταση βρίσκεστε και να το διορθώσετε. Θα θελήσετε να απαλλαγείτε από τον εαυτό σας και να πείτε, "Σας είπα να το κάνετε αυτό" ή, "Πρέπει να ξέρετε πώς να το κάνετε αυτό." Όχι. Θυμηθείτε την υπόθεση ότι ο υπάλληλός σας έκανε το καλύτερο του. Το πρόβλημα ήταν ότι δεν επικοινωνήσατε αρκετά καλά ή δεν τον έχετε εκπαιδεύσει αρκετά καλά. Ο καθορισμός της απόδοσης του υπαλλήλου σας ξεκινά με τον καθορισμό της διαχείρισής σας.

Πώς αποφασίζω τι θα αναθέσω;

Αναθέστε την εργασία που θέλετε να κάνετε.

Όταν κάνω αυτήν την ερώτηση, οι περισσότεροι διευθυντές απαντούν με το ερώτημα, "Εκχωρήσαμε την κλήση στη Μαίρη επειδή πρέπει να μάθει πώς να χειρίζεται έναν θυμωμένο πελάτη" ή, "Μεταβίβασα την αναφορά στον Τζον επειδή είναι καλός στο γράψιμο."

Είναι αστείο πώς οι διευθυντές εξορθολογίζουν δίνοντας στους εργαζόμενους άθλια εργασία ως όφελος για αυτούς. Ο διευθυντής της Mary ανέθεσε την κλήση επειδή δεν ήθελε να ασχοληθεί με τον θυμωμένο πελάτη. Ο διευθυντής του John ανέθεσε την αναφορά επειδή δεν ήθελε να την γράψει.

Πολλοί διευθυντές αντιμετωπίζουν τη θέση τους ως προνόμιο και η ανάθεση του άθλιου έργου είναι ένα από τα προνόμια. Είναι άθλιοι διευθυντές.

Μπορώ να σας δώσω έναν απλό κανόνα για να αποφασίσετε τι θα αναθέσετε. Αναθέστε την εργασία που θέλετε να κάνετε. Υπάρχουν λόγοι για να το κάνετε αυτό:

  1. Οι εργαζόμενοι θα λατρέψουν να δουλεύουν για εσάς. Η δουλειά που θέλετε να κάνετε είναι πιθανώς η δουλειά που θέλουν να κάνουν και θα είναι ευτυχείς υπάλληλοι εξαιτίας αυτού.
  2. Θα εκπαιδεύσετε μελλοντικούς ηγέτες. Θα σας δουν να κάνετε τη σκληρή, άθλια εργασία που κανείς δεν θέλει να κάνει. Μια μέρα θα θέλουν να το κάνουν επίσης. Όχι επειδή απολαμβάνουν τη δουλειά, αλλά επειδή βλέπουν να το κάνετε ως ηγέτη τους, και θέλουν επίσης να είναι ηγέτες.
  3. Θα μεγαλώσετε. Οι περισσότεροι άνθρωποι θέλουν να κάνουν τη δουλειά στην οποία είναι καλοί. Εάν αναθέσετε την εργασία στην οποία είστε καλοί, το υπόλοιπο θα είναι ως επί το πλείστον εργασία στην οποία είστε κακοί. Θα παλέψετε, θα υποφέρετε και θα μάθετε. Εκεί προέρχεται η ανάπτυξη.

Για να επεκτείνει την αναλογία αθλητικών eShares 101, οι προπονητές χόκεϊ μιλούν για «πατινάζ στα σκληρά μέρη του πάγου». Αυτός είναι ο πάγος μπροστά από το γκολ όπου οι αμυντικοί τιμωρούν τους παίκτες. Αλλά εδώ σημειώνεται το γκολ και εκείνοι που υποφέρουν περισσότερο σκοράρουν περισσότερο. Οι καλύτεροι μάνατζερ βρίσκονται πάντα στα σκληρά μέρη του πάγου.

Πώς πρέπει να δώσω προτεραιότητα;

Επιδιόρθωση προβλημάτων. Στη συνέχεια, αποτρέψτε τα προβλήματα.

Συχνά με ακούτε να λέω, "Σπριντ στις φωτιές". Είναι ο πόλεμος της μέσης διαχείρισης. Οι καλύτεροι μάνατζέρ μας επιτίθενται άφοβα σε προβλήματα, ανεξάρτητα από το πόσο μεγάλα και επώδυνα. Όταν κοιτάζετε τους καλύτερους διευθυντές μας, δεν μεταβιβάζουν ποτέ τα σκληρά προβλήματα. Εάν υπάρχει ένα φλεγόμενο κτίριο, εκεί θα τα βρείτε.

Όταν τα άμεσα προβλήματά σας είναι υπό έλεγχο, προχωρήστε στην αποφυγή προβλημάτων. Αυτό κάνουν τα καλύτερα στελέχη μας. Είναι ένας καλός τρόπος να σκεφτείτε την πορεία της καριέρας του διευθυντή. Οι καλύτεροι υπάλληλοι επίλυσης προβλημάτων γίνονται διευθυντές. Οι καλύτεροι διευθυντές πρόληψης προβλημάτων είναι στελέχη.

Πώς πρέπει να βαθμολογώ τους υπαλλήλους;

Όχι. Διδάξτε τους να αυτοαξιολογηθούν.

Οι υπάλληλοι ρωτούν συχνά, "Πώς κάνω;" Απαντώ με, "Πώς νομίζετε ότι κάνετε;" Η αυτοαξιολόγηση είναι η πιο σημαντική ικανότητα που μπορείτε να διδάξετε έναν υπάλληλο. Είμαι στην ευχάριστη θέση να προσφέρω την προοπτική μου, αλλά μόνο ως σχόλια για τη δική τους. Μπορούν να αξιολογούνται κάθε μέρα, λεπτό και δευτερόλεπτο. Είμαι τυχερός αν βλέπω τη δουλειά τους μία φορά την εβδομάδα.

Αυτό μπορεί να φαίνεται περίεργο μετά από χρόνια παραλαβής καρτών αναφοράς και αξιολογήσεων απόδοσης υπαλλήλων. Οι εταιρείες (και τα σχολεία) μας έχουν πείσει ότι πρέπει να βαθμολογούμε. Είναι προς όφελος του ιδρύματος να το πράξει. Μπορούν να ταξινομήσουν, να ταξινομήσουν και να φιλτράρουν υπαλλήλους. Μπορούν να το χρησιμοποιήσουν για να αποφασίσουν ποιος θα απολύσει και θα κρατήσει. Μπορούν να ορίσουν αποζημίωση εναντίον του. Είναι ευκολότερο να διαχειριστείτε τους υπαλλήλους ως κατανομή βαθμολογιών και όχι ως μοναδικά άτομα.

Όμως οι υπάλληλοι δεν κερδίζουν τίποτα από αυτό. Είναι εγωιστικό για να μειώσουμε τους υπαλλήλους σε βαθμό επιστολής. Αντ 'αυτού, πρέπει να γίνουμε ειδικοί στα δυνατά και αδύνατα σημεία των ανθρώπων μας και να τους βοηθήσουμε να γίνουν επίσης ειδικοί.

Ζητάμε από τους υπαλλήλους να έχουν μια δεκαετή καριέρα στο eShares. Εάν η μόνη αξιολόγηση με την οποία έρχεται είναι βαθμός επιστολών ή βαθμός υπαλλήλου, τους έχουμε αποτύχει ως διευθυντές. Αξίζουν περισσότερα και η πιο πολύτιμη δεξιότητα που μπορούμε να τους διδάξουμε είναι η αυτοαξιολόγηση. Θα το μεταφέρουν για την υπόλοιπη σταδιοδρομία τους.

Πότε απολύω κάποιον;

Όταν ξέρετε ότι δεν μπορούν να πετύχουν.

Αυτός είναι ο μόνος λόγος που χρειάζεστε. Δεν χρειάζεται ο υπάλληλος να συμφωνήσει μαζί σας και δεν χρειάζεται να δημιουργήσετε αποδεικτικά στοιχεία για να δικαιολογήσετε την απόφασή σας. Εάν πιστεύετε ότι ο υπάλληλός σας δεν μπορεί να είναι επιτυχής, αφήστε τον να πάει γρήγορα και ανθρώπινα.

Τα σχέδια βελτίωσης της απόδοσης είναι δημοφιλή επειδή οι διευθυντές θέλουν ο υπάλληλος να συμφωνήσει ότι αξίζει να απολυθεί. Τα PIP είναι σκληρά. Εάν ένας εργαζόμενος δεν μπορεί να πετύχει σε ένα υποστηρικτικό περιβάλλον, δεν θα πετύχει σε εχθρικό. Τον οργανώνεις για αποτυχία. Εάν το κάνετε για να δημιουργήσετε μια υπόθεση για πυροβολισμό, είστε ιδιαίτερα άσχημοι.

Κάντε τα πάντα για να βοηθήσετε τον υπάλληλό σας να είναι επιτυχής. Αλλά όταν ξέρεις ότι δεν μπορεί να πετύχει, άσε τον να φύγει αμέσως.

Πώς απολύω κάποιον;

Ζητώντας συγνώμη για τις αποτυχίες μας.

Εκτός αν ένας υπάλληλος σας είπε ψέματα κατά τη διάρκεια της συνέντευξης, είναι δικό σας λάθος που τον απολύετε. Είχατε τέλειες πληροφορίες και αποφασίσατε να τον προσλάβετε. Είτε προσλήφθητε εσφαλμένα είτε δεν τον υποστηρίξατε αφού το κάνατε. Και στις δύο περιπτώσεις είναι δικό σας λάθος.

Εξαιρουμένης της απάτης ή της ανήθικης συμπεριφοράς, ξεκινώ κάθε συνομιλία εξόδου με:

«Σήμερα είναι η τελευταία σου ημέρα στο eShares. Λυπάμαι που πρέπει να σε αφήσω να φύγεις. Θα ήθελα να σας πω γιατί σας αφήνουμε να ζητήσετε συγγνώμη για την αποτυχία μας να σας βοηθήσουμε να είστε επιτυχημένοι εδώ. Θα ήθελα επίσης να ακούσω την προοπτική σας, ώστε να μπορώ να είμαι καλύτερος στο μέλλον. "

Μοιραστείτε γιατί πήρατε την απόφαση. Ζητήστε συγνώμη για πράγματα που δεν τα πήγατε καλά. Ζητήστε την προοπτική τους. Ακούστε και μάθετε ώστε να μην κάνετε το ίδιο λάθος ξανά.

Ολοκληρώστε προσφέροντας να είστε μια αναφορά με τρόπο που είναι ειλικρινής. Δώστε μια αξιολόγηση των δυνατοτήτων, των αδυναμιών τους και του είδους του ρόλου που πιστεύετε ότι θα ήταν επιτυχημένοι. Τα πιο συνηθισμένα σχόλιά μου είναι ότι ο υπάλληλος έχει εξαιρετικές δεξιότητες, αλλά θα έκανε καλύτερα σε μια μεγαλύτερη εταιρεία με περισσότερη δομή. Ακόμα και όταν ξεκινούν οι νεοσύστατες επιχειρήσεις, το eShares μπορεί να είναι ένα δύσκολο μέρος για εργασία σε όσους χρειάζονται καθοδήγηση.

Γιατί δεν μπορώ απλώς να πω στους ανθρώπους τι να κάνουν;

Επειδή όσο μεγαλύτερη ευθύνη έχετε, τόσο λιγότερη εξουσία έχετε.

Όσο υψηλότερος είναι ο οργανισμός που είστε, τόσο λιγότερος έλεγχος έχετε. Ο Josh, επικεφαλής του προϊόντος μας, είναι ένας από τους δέκα κορυφαίους κατασκευαστές προϊόντων στη Silicon Valley. Σε λίγα χρόνια πιθανότατα θα είναι πρώτος πέντε, αν όχι πρώτος. Μπορεί να πάει οπουδήποτε θέλει. Η δουλειά μου είναι να τον κρατήσω εδώ. Δεν θα μείνει αν προσπαθήσω να ασκήσω εξουσία πάνω του.

Το ίδιο ισχύει και για την ομάδα του. Είναι πιο πιστοί σε αυτόν από εμένα γιατί είναι ο διευθυντής τους. Αν θέλω κάτι χτισμένο, ο Τζος πρέπει να το χτίσει. Δεν μπορώ να διατάξω αυτόν ή την ομάδα του να το φτιάξει.

Όσο μεγαλύτερος είναι ο οργανισμός σας, τόσο περισσότερη δύναμη αλλάζει από εσάς στους υπολοχαγούς σας. Αυτή είναι η θεμελιώδης αλλαγή στο να γίνετε διαχειριστής-διευθυντής. Είναι πολύ πιο δύσκολο από τη διαχείριση ατόμων, γιατί πρέπει να χρησιμοποιήσετε επιρροή και όχι εντολή. Ξεκινήστε να ασκείστε τώρα.

Πώς ξέρω αν είμαι καλός διευθυντής;

Οι υπάλληλοι σας ζητούν συμβουλές.

Η πρώτη φορά που ένας υπάλληλος σας ζητά συμβουλές είναι μια μαγική στιγμή. Αυτό σημαίνει ότι οι εργαζόμενοι αισθάνονται εξουσιοδοτημένοι στην εργασία τους και εμπιστεύονται την κρίση σας για να τους βοηθήσουν να κάνουν καλύτερα. Απολαύστε τη στιγμή αν είστε αρκετά καλοί για να το αποκτήσετε.

Το αντίστροφο είναι επίσης αλήθεια. Εάν οι υπάλληλοί σας δεν σας ζητούν συμβουλές, αναρωτηθείτε γιατί. Μερικές φορές οι εργαζόμενοι δεν αισθάνονται ελεύθεροι να πάρουν τις δικές τους αποφάσεις. Μερικές φορές ανησυχούν ότι η αναζήτηση συμβουλών θα τους κάνει να φαίνονται ανίκανοι. Είτε έτσι είτε αλλιώς δεν τους ενδυναμώσατε.

Εάν οι υπάλληλοί σας δεν σας ζητούν συμβουλές, μην τους παραγγείλετε. Δεν θα έχει το αποτέλεσμα που θέλετε. Αντ 'αυτού, ζητήστε τους συμβουλές. Προβάλετε το παράδειγμα και πιθανότατα θα ακολουθήσουν.

Πώς ξέρω αν έχω καλή ομάδα διαχείρισης;

Σκατά κυλά προς τα πάνω.

Αυτό είναι το λογικό αποτέλεσμα της ανάθεσης του έργου που θέλετε να κάνετε. Εάν κανείς δεν θέλει να κάνει τη σκατά δουλειά και οι διευθυντές αναθέτουν τη μη σκατά δουλειά, τότε οι διαχειριστές έχουν κολλήσει να κάνουν τη σκατά δουλειά. Και όσο πιο ψηλά είστε, τόσο πιο σκατά δουλεύει.

Οι άνθρωποι εξομοιώνουν την προώθηση με προνόμια. Αυτό δεν ισχύει στο eShares. Η προώθηση αυξάνει την ευθύνη αλλά ποτέ το προνόμιο. Ευθύνη σημαίνει να τρέχεις σε πυρκαγιές, να κάνεις περισσότερη δουλειά και να αποφεύγεις μεγαλύτερα προβλήματα.

Στο eShares μια προσφορά δεν είναι τίποτα να γιορτάσει. Μην καλέσετε τον πρόσφατα προωθημένο διευθυντή με συγχαρητήρια. Αντίθετα, καλέστε τους να πουν, «Άκουσα τα νέα. Λυπάμαι πολύ. Είσαι καλά?"

Ευχαριστώ στον Joshua Merrill και τον James Seely που με βοήθησαν να γράψω και να δημοσιεύσω.