15 πράγματα που πρέπει να γνωρίζετε για τους διαχειριστές προϊόντων

Σημείωση: Κάποιο γρήγορο υπόβαθρο σε αυτήν τη λίστα. Στο Amplitude (η δουλειά μου), βοηθάμε τις ομάδες να κατασκευάζουν καλύτερα προϊόντα. Έχω εντυπωσιαστεί πολύ από τα προϊόντα των στελεχών του λογαριασμού μας, των μηχανικών πωλήσεων και των διαχειριστών επιτυχίας πελατών. Η ομάδα έχει εμπειρία βοηθώντας κάθε είδους ομάδες να είναι πιο επιτυχημένες.

Τούτου λεχθέντος, μεγαλώνουμε γρήγορα, πράγμα που σημαίνει ότι οι νεοσύστατοι άνθρωποι πρέπει να φτάσουν γρήγορα στην ταχύτητα. Η διαχείριση προϊόντων και προϊόντων μπορεί να προκαλεί σύγχυση από το εξωτερικό. Γι 'αυτό έθεσα μαζί αυτόν τον κατάλογο των κοινών προκλήσεων των PM για να βοηθήσω στην οικοδόμηση ενσυναίσθησης / κατανόησης για τους PM.

Αυτή η ανάρτηση έχει ως στόχο να δημιουργήσει ενσυναίσθηση για τους διαχειριστές προϊόντων και να κατανοήσει τον κόσμο τους λίγο καλύτερα. Έχω επικεντρωθεί στα σκληρά πράγματα, οπότε μην περιμένετε πάρα πολλές αίσθηση καλής ιστορίας. Μην υποθέτετε ότι είναι καθολικά, αλλά πάντα να αναζητάτε τρόπους για να συνδεθείτε πιο βαθιά με τις προκλήσεις τους (και να μετατρέψετε αυτές τις προκλήσεις σε ευκαιρίες προόδου). Η ενσυναίσθηση προχωρεί πολύ.

Πίνακας περιεχομένων

  1. Οι μέρες τους είναι ξέφρενες
  2. Μπορούν να σχιστεί για το ρόλο τους
  3. Βρίσκονται στο κέντρο ενός ανεμοστρόβιλου
  4. Πετάγονται στο βαθύ άκρο
  5. Αναμένεται να αποπνέουν βεβαιότητα
  6. Έχουν πολύ διαφορετικούς ρόλους ανάλογα με την εταιρεία
  7. Δεν μπορούν να λάβουν μονομερώς τις περισσότερες αποφάσεις
  8. Αγωνίζονται με την πίεση να «στείλουν»
  9. Είναι το καναρίνι στην κοραλλιογενή
  10. Συχνά πρέπει να παίξουν διευθυντή και διαμεσολαβητή έργου
  11. Προέρχονται από πολλά διαφορετικά υπόβαθρα
  12. Έχουν υποστεί μεγάλη πίεση από τις ομάδες τους…
  13. Πάντα ασχολούνται με τη «θεωρία» και την πρακτική του πραγματικού κόσμου
  14. Αγωνίζονται με αδύνατες προσδοκίες
  15. Είναι δύσκολο. Σούπερ σκληρό.

1. Οι μέρες τους είναι ξέφρενες

Είναι σύνηθες να περνάτε όλη την ημέρα ως PM και να μην κάνετε τίποτα. Το ημερολόγιό σας στοιβάζεται. Οι συναντήσεις έχουν κλείσει. Υπάρχει τόνος ομιλίας, αλλά δεν φαίνεται να έχει συμβεί τίποτα (εκτός από μια δέσμη νέων αντικειμένων για να συνεχίσετε). Εν τω μεταξύ, η ομάδα σας κάθεται εκεί με σημαντικές ερωτήσεις, έχετε διακόσια αναπάντητα μηνύματα ηλεκτρονικού ταχυδρομείου στα εισερχόμενά σας, ο Slack πυροδοτεί ειδοποιήσεις αριστερά και δεξιά και έχετε ραντεβού γιατρού στις 4:30 μ.μ. πρέπει να φτάσετε (επειδή έχετε χάσατε το ραντεβού σας τρεις φορές στη σειρά). Είναι φρενήρη.

Αυτό μπορεί να επεκταθεί για εβδομάδες. Ξέρετε ότι πρέπει να κάνετε τη βαθιά δουλειά - στρατηγική, δημιουργία πλαισίων, αποκάλυψη πληροφοριών - αλλά με κάποιο τρόπο ότι όλα παίρνουν μια πίσω θέση σε ένα χάος συσκέψεων, Εγγράφων Google, αναφορών κατάστασης και γενικά παγιδεύονται στην αδράνεια του οργανισμού .

2. Μπορούν να σχιστεί για τον ρόλο τους

Μιλάω με πολλούς πρωθυπουργούς που παραδέχονται ιδιωτικά ότι και οι δύο αγαπούν τη διαχείριση προϊόντων και επίσης αμφιβάλλουν ότι είναι κατάλληλοι για τη διαχείριση προϊόντων. Μερικοί τραβήχτηκαν από τον επιχειρηματισμό, μόνο για να ανακαλύψουν ότι έπρεπε να περάσουν όλη την ημέρα παίζοντας άμυνα και εκτελώντας το στοίχημα κάποιου άλλου. Κάποιοι προσελκύονταν από την προοπτική να φέρουν πραγματικά «νέα πράγματα» στον κόσμο, μόνο για να διαπιστώσουν ότι η προσθήκη οτιδήποτε επιτυχημένου στον κόσμο είναι εξαιρετικά σκληρή και ότι οι περισσότεροι ρόλοι των ΜΜ περιλαμβάνουν τη βελτιστοποίηση των υπαρχόντων προϊόντων (και να περάσουν ένα καλό κομμάτι της ημέρας σε συναντήσεις λέγοντας Όχι). Μερικοί επιθυμούν να δοκιμάσουν UX ή προγραμματισμό (ή και τα δύο) για να είναι πιο πρακτικοί. Μην με παρεξηγείτε ... Οι ΜΜ "αγαπούν" τη δουλειά τους, αλλά υπάρχει μια ένταση με το ρόλο που μπορεί να είναι δύσκολο να περιγραφεί.

3. Βρίσκονται στο κέντρο ενός ανεμοστρόβιλου

Σε μία εβδομάδα, ακόμη και ένας «πρώτης γραμμής» πρωθυπουργός (σκεφτείτε Senior PM) μπορεί να έχει αλληλεπιδράσεις με τον Διευθύνοντα Σύμβουλο, τους πελάτες, τους ηγέτες πωλήσεων, τους μηχανικούς πρώτης γραμμής, την ηγεσία της μηχανικής, την επιτυχία των πελατών, το μάρκετινγκ, την υποστήριξη, τους χρήστες (εάν διαφέρει από πελάτες) και επιχειρηματικούς εταίρους. Σίγουρα λείπω άτομα σε αυτήν τη λίστα. Αυτό το εύρος είναι μια από τις χαρές της εργασίας, αλλά μπορεί επίσης να είναι εξαιρετικά δύσκολο να χειριστεί και να κυριαρχήσει. Φανταστείτε ότι πρέπει να αλλάζετε το περιβάλλον τόσο συχνά. Πηγαίνετε σε υψηλό επίπεδο, θα σας ζητηθεί λεπτομέρειες. Δώστε λεπτομέρειες και κάποιος θα σας ζητήσει έναν χάρτη πορείας 12 μηνών. Θα πηδήξετε από μια συνάντηση με ανθρώπους συζητώντας ανοιχτά τη στρατηγική της εταιρείας, σε μια άλλη συνάντηση όπου αναμένεται να είστε το λαμπερό, ενεργητικό πρόσωπο του «προϊόντος».

Για καλύτερα (ή χειρότερα, συχνά) αντιλαμβάνεστε κατά κάποιον τρόπο ως φύλακας ... το άτομο που πρέπει να χειραγωγηθεί για να κάνει «οτιδήποτε γίνει». Αυτό συνεπάγεται το αντικείμενο / στόχο της κοινωνικής μηχανικής, και σε σοβαρά δυσλειτουργικές καταστάσεις οι άνθρωποι που εργάζονται γύρω σας. Εν τω μεταξύ, έχετε μια ομάδα παθιασμένων κατασκευαστών που ασχολούνται με πράγματα που έπρεπε να δώσετε προτεραιότητα. Η πίεση του κατασκευαστή είναι έντονη. Εάν πιστεύουν ότι πηγαίνετε σε λάθος κατεύθυνση, θα σας το ενημερώσουν - είτε ρητά είτε σιωπηρά (βλ. # 12 για περισσότερα σχετικά με αυτό).

4. Πετάγονται στο βαθύ άκρο

Πολλοί νέοι PM (ή άτομα που μεταβαίνουν σε PM) μπαίνουν στο βάθος. Έχουν «ανατεθεί» σε μια ομάδα, παραδίδουν το παλιό καθυστερημένο καθήκον, επιφορτίζονται με το «να βρουν έναν νέο χάρτη πορείας» και να χαλαρώσουν. Μέχρι να το κάνετε, οι άνθρωποι δεν σας εμπιστεύονται. Αλλά όταν το κάνετε, αμφιβάλλουν και αυτό! Επειδή ο καθένας είναι τόσο απασχολημένος και επειδή οι ΜΜ αναμένεται να είναι επινοητικοί, δεν θα δείτε το επίπεδο υποστήριξης και φροντίδας για την ενσωμάτωση που μπορεί να δείτε από έναν μηχανικό οργανισμό. Έχω μιλήσει με ηγέτες που πιστεύουν ότι το «νεροχύτη ή κολύμπι» είναι ένας έγκυρος τρόπος «διαχωρισμού του σιταριού από το φλοιό». Οι προκλήσεις εδώ είναι τεράστιες. Φανταστείτε ότι ο κατώτερος πρωθυπουργός συνδυάζεται με μια ομάδα έμπειρων κατασκευαστών. θα τρώνε ζωντανά. Ή… εάν όλοι στην ομάδα είναι κατώτεροι. δεν θα λάβουν βοήθεια από την ομάδα και θα κατακλύσουν. Είτε έτσι είτε αλλιώς, έχετε πρόβλημα.

Αυτό δεν υποβιβάζεται μόνο σε λιγότερο έμπειρους ανθρώπους. Πρόσφατα, μίλησα με έναν Διευθυντή Προϊόντος που του δόθηκε μια τεράστια πρόκληση - «να καταλάβουμε τη στρατηγική της πλατφόρμας μας» - με σχεδόν καμία προσπάθεια να τους βοηθήσουμε να δημιουργήσουν συνδέσεις και σχέσεις σε ολόκληρο τον οργανισμό. Ήταν νεροχύτης ή κολύμπι. Τρεις μήνες μετά είχαν ανακαλύψει ένα τεράστιο κενό στην κοινή κατανόηση σε ολόκληρο τον οργανισμό - ένα κενό που έπρεπε να κλείσει για να κάνει τη δουλειά του - αλλά η πολιτική ήταν πολύ έντονη για να προχωρήσει.

5. Αναμένεται να αποπνέουν βεβαιότητα

Ακόμα και όταν τα πράγματα είναι αβέβαια, οι PM αναμένεται να είναι σίγουροι - σίγουροι για τις ημερομηνίες ("ξέρετε ... ballpark"), για χάρτες πορείας, για προβλήματα, για τα αποτελέσματα και για τις ακριβείς λεπτομέρειες των σημειώσεων έκδοσης. Αυτό είναι ένα πρόβλημα, επειδή πολλά από αυτά που κάνουμε ως προγραμματιστές προϊόντων - γιατί υπάρχουν ευκαιρίες να ξεκινήσουμε, στην πραγματικότητα - βασίζεται στο γεγονός ότι τα πράγματα δεν είναι "σίγουρα". Εάν υπήρχε βεβαιότητα, όλοι θα το έκαναν. Θα μπορούσατε επίσης να γίνετε διαχειριστής έργου (lol).

Αυτό είναι πιο εμφανές κατά τη συγκέντρωση χρημάτων. Για να συγκεντρώσετε χρήματα, συνήθως πρέπει να δείξετε ότι έχετε κάποιο όραμα για το μέλλον. Τι είναι αυτό το όραμα; Εάν έχετε μια πειστική ιστορία, θα βοηθήσει τις προσπάθειές σας για τη συγκέντρωση χρημάτων. Έτσι… οι ανώτεροι λαοί των προϊόντων καλούνται να πλαισιώσουν βιαστικά αυτήν την ιστορία, τα χρήματα συγκεντρώνονται σε αυτήν την ιστορία και οι επόμενοι 12-18 μήνες (ο χρόνος που απαιτείται για να ξοδευτεί οποιαδήποτε αύξηση) αφιερώνεται σε ζογκλέρτας ό, τι υπήρχε στο έδαφος πριν από την αύξηση, και αυτή η νέα ιστορία (δύο σελίδες σε ένα "κατάστρωμα").

Καθημερινά βλέπουμε ότι οι πρωθυπουργοί πιέζονται να «ρίξουν» σε ομάδες, να δικαιολογήσουν μια κατεύθυνση και ακόμη και να γλιστρήσουν σε ένα μικρό θέατρο επιτυχίας («τα σχόλια είναι υπέροχα!»). Είναι εξαιρετικά δύσκολο. Οι περισσότεροι PM γνωρίζουν βαθιά τι συμβαίνει και αισθάνονται σχισμένοι. Μερικοί παγιδεύονται τόσο πολύ στο θέατρο βεβαιότητας που αρχίζουν να πιστεύουν το δικό τους Kool-Aid. Το "δεν ξέρω" είναι μια δύσκολη ικανότητα να μάθεις.

6. Έχουν πολύ διαφορετικούς ρόλους ανάλογα με την εταιρεία

Πάρτε μια ομάδα 100 πωλητών σε ένα συνέδριο. Τώρα, πάρτε τα σε ένα δωμάτιο και αρχίστε να κάνετε ερωτήσεις σχετικά με το ρόλο τους, τα κίνητρά τους κ.λπ. Είναι πιθανό να υπάρχει μεγάλη ομοιογένεια. Κάντε το ίδιο πράγμα με τους PM και είναι πιθανό να δείτε έναν τόνο ποικιλομορφίας. Υπάρχει η περιγραφή εργασίας "on-paper" PM που μπορεί να βρείτε στο διαδίκτυο και υπάρχει η πραγματικότητα. Γιατί; Οι πρωθυπουργοί είναι απίθανοι στη μέση των πάντων, και ως εκ τούτου ο ρόλος τους εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από άλλες δομές, προοπτικές και οργανωτικές δυνάμεις. Επιπλέον, η διαχείριση προϊόντων λογισμικού είναι ακόμα σχετικά νέα στο μεγάλο σχήμα των πραγμάτων, οπότε εξακολουθείτε να βλέπετε έναν τόνο απόκλισης. Ένα εξαιρετικό παράδειγμα: σκεφτείτε το ρόλο των «διαχειριστών προϊόντων» σε Facebook, Amazon, Netflix και Google. Υπάρχουν πολλές διαφορές. Μέρος αυτού είναι αποτέλεσμα διαφορετικών επιχειρηματικών μοντέλων, και μέρος αυτού είναι διαφορετικοί πολιτισμοί (πίσω από τους ιδρυτές και την πρώιμη ομάδα).

Καθώς βλέπετε νέες γενιές / κύματα PM να έρχονται στο εργατικό δυναμικό, έχετε επίσης την πρόκληση να επηρεαστούν πολύ οι νέοι PM από πιο σύγχρονες ερμηνείες του ρόλου, συγκρουόμενοι με λιγότερο σύγχρονες ερμηνείες. Έτσι, ακόμη και με μία εταιρεία βλέπετε πολύ διαφορετικούς ορισμούς - ακόμη και όταν όλοι φαίνεται να συμφωνούν για το τι κάνει το προϊόν.

7. Δεν μπορούν να λάβουν μονομερώς τις περισσότερες αποφάσεις

Θα χρησιμοποιήσω το πλαίσιο αγοράς εργαλείων / προϊόντων εδώ, αλλά θα μπορούσατε να τοποθετήσετε σε πολλούς τύπους αποφάσεων ως παραδείγματα. Πάρτε ένα νέο CMO, CIO, CTO ή παρόμοιο. Έρχονται με όπλα φλεγόμενα αναμένοντας να ταρακουνήσουν. Τους δόθηκε προϋπολογισμός για νέα εργαλεία, προσλήψεις και πρωτοβουλίες. Στις πρώτες 90 ημέρες αναμένεται να έχουν «σχέδιο» και στη συνέχεια θα τους δοθεί το επόμενο έτος ή δύο για να συμβεί αυτό. Είναι σημαντικό (για αυτούς τους ρόλους), πολλές από αυτές τις αποφάσεις μπορούν να ληφθούν μονομερώς. Το CMO θα έχει μια λίστα εργαλείων που χρειάζονται για να αγοράσουν (είτε αυτοπαραγόμενα, δημιουργημένα σύμβουλα ή "βέλτιστες πρακτικές") και θα μπορούν να γράψουν την επιταγή. Θα μπορούσαν ακόμη και να προσλάβουν ένα άτομο με εμπειρία για να εκτελέσουν τις «λειτουργίες» του εν λόγω τμήματος. Αυτό είναι πολύ πιο σπάνιο όταν πρόκειται για «ηγέτες προϊόντων».

Η ανάπτυξη προϊόντων είναι εγγενώς διαλειτουργική. Η διαχείριση προϊόντων ανασηκώνει πολλές από τις βασικές αποφάσεις αγοράς της από τις αποφάσεις σε άλλες ομάδες. Το συμπέρασμα είναι ότι οι διαχειριστές προϊόντων έχουν επιρροή και όχι εξουσία. Αν και αυτό δεν είναι απόλυτο, ισχύει σε πολλές ρυθμίσεις. Παράδειγμα: Το μάρκετινγκ ελέγχει τον "ιστότοπο". Το μάρκετινγκ μπορεί βασικά να κάνει ό, τι θέλει (και να εγκαταστήσει ό, τι εργαλεία θέλει). Προσπαθήστε να το κάνετε αυτό με το "προϊόν" με μια συμμορία από έμπειρους και παθιασμένους μηχανικούς που παρακολουθούν κάθε αλλαγή και θα είστε έκπληκτοι (αυτό είναι καλό, παρεμπιπτόντως, πολύ δύσκολο). Παράδειγμα… ένας CTO δεν ζητά άδεια να εγκαταστήσει ένα εργαλείο CI / CD με την προϋπόθεση ότι είναι στον προϋπολογισμό του. Για να κάνουν το ίδιο το "προϊόν", θα πρέπει να το "παραδώσουν στην επιτροπή".

8. Παλεύουν με την πίεση να «στείλουν»

Ακόμα και σε εξελιγμένους οργανισμούς, θα εξακολουθείτε να βρίσκετε μια ισχυρή πίεση για να στείλετε απλά «νέα πράγματα». Τα νέα πράγματα είναι απτά. Τα νέα χαρακτηριστικά μοιάζουν με πρόοδο. Πωλούνται νέα πράγματα. Η μάθηση και ο πειραματισμός είναι υπέροχοι, αλλά δεν είναι ορατοί και σε μεγάλο βαθμό δεν είναι κατανοητοί από προγραμματιστές που δεν προέρχονται από προϊόντα. «Τι εννοείς αξίζει ότι ένα αποτυχημένο πείραμα;»

Ακόμα και όταν ξέρουν ότι είναι δυνατή μια "καλύτερη" προσέγγιση, θα βρείτε τους ΜΠ να παγιδεύονται στο εργοστάσιο χαρακτηριστικών. Υπάρχει μια απίστευτη πίεση για να είμαστε σίγουροι (δείτε παραπάνω), οπότε τα βήματα μετατρέπονται σε προδιαγραφικά σχέδια που μετατρέπονται σε προκατάληψη επιβεβαίωσης και παραδίδουν «να προγραμματίσουν». Η ανάπτυξη που βασίζεται στον πειραματισμό και την υπόθεση θεωρείται ως κάτι που «συμβαίνει μόνο στις ταινίες» και «ωραίο να το έχεις». Πίσω στον «πραγματικό κόσμο» περιμένετε να «στείλετε πράγματα». Αυτό οδηγεί σε σύγκρουση και λίγο απογοητευμένος. Καταλαβαίνετε ότι υπάρχει ένα επόμενο επίπεδο στην τέχνη σας - και θέλετε να φτάσετε εκεί - αλλά η καθημερινή απέχει πολύ από αυτήν την πραγματικότητα.

9. Είναι το καναρίνι στην κοραλλιογενή

Για πολλούς από τους παραπάνω λόγους, διαπιστώνουμε ότι οι διαχειριστές προϊόντων και ο πόνος που βιώνουν, αποτελούν έναν πρώιμο δείκτη οργανωτικής δυσλειτουργίας. Αυτό τείνει να συμβαίνει με ρόλους «hub» που αλληλεπιδρούν με (σχεδόν) όλους. Είναι ένα διαφορετικό είδος απάντησης σε σύγκριση με, ας πούμε, τις πωλήσεις. Οι πωλήσεις αγγίζουν τον πελάτη, οπότε θα έχουν μια πρώιμη αίσθηση όταν το προϊόν / η τιμή / η πρόταση αξίας δεν φτάνουν στο σημάδι. Αυτό είναι ζωτικής σημασίας (σημείωση στους ΜΜ, ακούστε τις πωλήσεις). Το προϊόν αισθάνεται ότι ΚΑΙ ο πόνος που μπορεί να αντιμετωπιστεί με τεχνικό χρέος, δυσκολία στην υποστήριξη του προϊόντος, δυσκολία στην υιοθέτηση του προϊόντος και δυσκολία στην απόκτηση πραγματικής αξίας του προϊόντος έρχεται χρόνος ανανέωσης.

Οποιαδήποτε ένταση / δυσλειτουργία μεταξύ της ηγεσίας μεταφέρεται μέχρι τους πρωταρχικούς PM (στο βαθμό που συνήθως μπορώ να προβλέψω τι συμβαίνει στα υψηλότερα επίπεδα με βάση μια γρήγορη συνομιλία με κάποιον στα χαρακώματα ανάπτυξης προϊόντων). Όταν τα πράγματα πάνε καλά, το προϊόν το αισθάνεται. Όταν τα πράγματα δεν πάνε καλά (σχεδόν οπουδήποτε), το προϊόν το αισθάνεται. Αυτό μπορεί να οδηγήσει σε έναν αριθμό μηχανισμών αντιμετώπισης που κυμαίνονται από το θυμό / την αμυντικότητα («γιατί δεν μπορούν να στείλουν τίποτα» ή «γιατί οι πωλήσεις συνεχίζουν να πωλούν πράγματα που δεν κάνουμε») σε ένα είδος χαμηλού επιπέδου απογοήτευσης και έμαθε ανικανότητα.

10. Πρέπει συχνά να παίζουν διευθυντή και διαμεσολαβητή έργου

Οι διαχειριστές προϊόντων συχνά παίζουν τον διαχειριστή και τον διαμεσολαβητή του έργου. Ένα μοτίβο που έχω παρατηρήσει συχνά είναι ότι ο πρωθυπουργός είναι πιο συντονισμένος με τις προκλήσεις / εντάσεις του μηχανικού από την ηγεσία του μηχανικού. Βλέπουν τον πόνο από πρώτο χέρι έναντι από μακριά, και αισθάνονται μια ισχυρή ευθύνη να διευκολύνουν και να βελτιώσουν την υγεία της ομάδας. Ζητείται επίσης συχνά να παίξουν «herder» - συντονίζοντας δραστηριότητες, επιλέγοντας μεθοδολογίες διαχείρισης έργων λογισμικού, βαθιά μέσα στην Jira και «διαχείριση» τελετών και δραστηριοτήτων. Αυτά τα καπέλα είναι σημαντικά - κάποιος πρέπει να τα φορέσει - αλλά πάνω από ένα ήδη έντονο πρόγραμμα μπορεί να σφετεριστεί όλο τον διαθέσιμο χρόνο (και να φορολογήσει τη δεξιότητα PM). Ξεχάστε τη στρατηγική. Ξεχάστε τη συλλογή πληροφοριών. Η μέρα με τη μέρα ξοδεύεται στη βοσκή ζιζανίων. Αν και αυτό είναι κοινό, δεν είναι απόλυτο. Οι ομάδες "υψηλής απόδοσης" είναι πιο υγιείς και χρειάζονται λιγότερη βοήθεια για να διακρίνουν το "I" και να διασχίζουν το "T". Θεωρητικά, «πώς» η ομάδα παρέχει μπορεί να εξαρτάται από την ομάδα και ο πρωθυπουργός μπορεί να συμμετέχει σε αυτήν την απόφαση (όχι ο καταλύτης ή «διευθυντής»).

11. Προέρχονται από πολλά διαφορετικά υπόβαθρα

Οι διαχειριστές προϊόντων προέρχονται από πολύ διαφορετικά υπόβαθρα όπως: μηχανική, σχεδίαση, μάρκετινγκ, υποστήριξη, επιτυχία πελατών, αναλυτές επιχειρήσεων, λειτουργίες, συμβουλευτικές υπηρεσίες διαχείρισης, ιδρυτής / επιχειρηματίας και τομείς εμπειρογνωμοσύνης τομέα (π.χ. υγειονομική περίθαλψη). Είναι πολύ, πολύ δύσκολο να πληκτρολογείς ένα PM ή να κάνεις υποθέσεις για το τι τους οδηγεί ως άτομο. Μερικοί αγκαλιάζουν την ιδέα της συνεργασίας με την ομάδα τους, ενώ άλλοι βλέπουν την ομάδα «τους» ως μέσο για να προωθήσουν τους ατομικούς τους στόχους. Μερικοί λατρεύουν τον κόσμο της εκκίνησης και τελικά θέλουν να ξεκινήσουν μια εταιρεία, άλλοι είναι σούπερ σχεδιαστές χειροτεχνίας. Μερικοί λατρεύουν να παίρνουν αποφάσεις, ενώ άλλοι παίρνουν πρωταρχική χαρά από το να διευκολύνουν υπέροχες αποφάσεις από την ομάδα τους.

12. Είναι υπό μεγάλη πίεση από τις ομάδες τους…

Φανταστείτε ότι είστε σχεδιαστής ή προγραμματιστής. Πρόκειται να περάσετε τους επόμενους 6-12 μήνες βαδίζοντας σε μια συγκεκριμένη κατεύθυνση. Η πηγή αυτής της απόφασης; Ο διαχειριστής προϊόντων. Τώρα, ο πρωθυπουργός φαίνεται να τρέμει λίγο. Φαίνονται να είναι λίγο χαλαροί στην αποφασιστικότητά τους. Δεν οδηγούν με δεδομένα και δεν είναι διαφανείς για τις προθέσεις τους (ή, πάλι, φαίνεται έτσι). Πώς ενεργείτε; Τι κάνεις? Και τι κάνετε αν τα πράγματα δεν φαίνονται υπέροχα; Παίρνετε αγανακτισμένοι. Αρχίζετε να αμφισβητείτε το μέλος της ομάδας διαχείρισης προϊόντων σας. Ίσως αρχίσετε να υπονομεύετε τις αποφάσεις τους.

Το σημείο εδώ είναι ότι η σχέση μεταξύ διαχειριστή προϊόντος και μηχανικού / σχεδιαστή είναι πολύ, πολύ ενδιαφέρουσα. Υπάρχει διαφορετικό «δέρμα στο παιχνίδι». Όταν ο πρωθυπουργός λέει "εντάξει, προχωράμε, το MVP είναι αρκετά καλό!" Μπορεί να σημαίνει πολύ διαφορετικά πράγματα για τον πρωθυπουργό και την ομάδα. Ζητήθηκε από την ομάδα που έχει εργαστεί στα χαρακώματα να μειώσει την καλή δουλειά τους. Η σχέση μπορεί να είναι τεταμένη και τεταμένη, ή μπορεί να βασίζεται σε «υγιή ένταση» η οποία - υποθέτοντας ότι δεν δίνει απλώς μέτρια - μπορεί πραγματικά να ωφελήσει το προϊόν.

13. Πάντα ασχολούνται με τη «θεωρία» και την πρακτική του πραγματικού κόσμου

Αναφέρθηκα σε αυτό παραπάνω, αλλά αξίζει να το εξερευνήσω. Οι διαχειριστές προϊόντων βομβαρδίζονται καθημερινά με περιεχόμενο, βιβλία και άτομα που τους λένε «πώς» το προϊόν υποτίθεται ότι πρέπει να γίνει. Δεν υπάρχει έλλειψη πληροφοριών και μάθησης. Πάρτε κάτι σαν να έχετε κατά νου ένα αποτέλεσμα με κάθε πρωτοβουλία. Έχει τέλειο νόημα. Ή η ιδέα του Google "Sprint". Δροσερό, ακούγεται καλό. Τώρα, προσπαθήστε να το κάνετε στην πράξη εν μέσω της έντονης πίεσης για αποστολή, να είστε σίγουροι για τα πράγματα και να εργαστείτε μέσω των δυσλειτουργιών της ομάδας σας. Είναι δύσκολο! Έχω μιλήσει με τόσους ανώτερους ηγέτες προϊόντων σε γνωστές εταιρείες που θέλουν, στην καρδιά τους, να υιοθετήσουν μερικούς νέους τρόπους εργασίας, αλλά απλά δεν μπορούν να λειτουργήσουν αυτούς τους τρόπους στον πραγματικό κόσμο. Η φιλοδοξία είναι εκεί. Αλλά η αδράνεια είναι επίσης εκεί. Είχα την τύχη να μιλήσω σε ομάδες από κάποιες εταιρείες που θεωρούνται γενικά «καλύτερα στην τάξη». Ξέρεις τι? Τα προβλήματα παραμένουν τα ίδια. Αυτό είναι ακατάστατο έργο.

14. Αγωνίζονται με αδύνατες προσδοκίες

Αντιμετωπίζω τακτικά ανώτερους ηγέτες προϊόντων που λένε ανοιχτά κάτι σαν «καλά, πολλοί από τους πρωθυπουργούς μας δεν το κόβουν». Όταν μιλάω με αυτούς τους πρωθυπουργούς, ανακαλύπτω ένα περιβάλλον όπου κάνω κάτι - πόσο μάλλον τα "σωστά" πράγματα - είναι εξαιρετικά δύσκολο ΚΑΙ παίρνουν περιορισμένη καθοδήγηση και εκπαίδευση. Το πρόβλημα είναι ότι αυτοί οι πρωθυπουργοί αισθάνονται την αμφιβολία. Το εσωτερικεύουν και αισθάνονται ότι δεν μπορούν ποτέ να κάνουν εξαιρετική δουλειά. Μπορεί ακόμη και να τους οδηγήσει στο θέατρο επιτυχίας και να αναζητήσει μεγάλες, ορατές «νίκες» σε βάρος των ομάδων τους και των μακροπρόθεσμων επιχειρηματικών αποτελεσμάτων. Η πρόσληψη με βάση την ικανότητα πλοήγησης στη δυσλειτουργία δεν φαίνεται σαν μια βιώσιμη μακροπρόθεσμη προσέγγιση (για μένα), αλλά ξέρω ότι αυτό είναι πολύ κοινό.

15. Είναι δύσκολο. Σούπερ σκληρό.

Συνοψίζοντας, είναι εξαιρετικά δύσκολο. Είστε σε έναν αόριστο ρόλο, αναμένεται να εκτιμήσετε την ασάφεια. Βρίσκεστε στην καρδιά του οργανισμού και αναμένεται να φτάσετε στα 90 μίλια / ώρα (και να είστε αρχηγός υπηρέτη και να είστε αποστολέας και να είστε θεραπευτής). Λαμβάνετε αποφάσεις για άλλους ανθρώπους και είναι πιθανό να αρχίσουν να σας αμφισβητούν όταν τα πράγματα αναπόφευκτα δεν ξεφεύγουν (επειδή είναι δύσκολο). Βασίζεστε στην ομάδα σας και βασίζονται σε εσάς. Και όταν τα πράγματα πάνε στραβά….